Семь лет в меняющемся мире: путь в "генералы" индустрии

Сегодня мы начинаем публикацию воспоминаний "Записки директора рижского обувного объединения в 1987-1994 годах", которую планируем делать еженедельно. Это нечастый пример экономических мемуаров, которые дают интересное преставление о взгляде директора промышленного предприятия и экономиста на период "слома" эпох.

Предисловие.

1987 год. Два года у власти в Союзе Советских Социалистических Республик (СССР) Генеральный секретарь Центрального Комитета Коммунистической партии Советского Союза (ЦК КПСС) Горбачёв Михаил Сергеевич. Этот период его правления не лучшее для страны время – уже произошла и глобальная авария Чернобыльской атомной электростанции, и беспрецедентно низко (до $6) упала стоимость барреля нефти, и случилась серия трагических катастроф с затонувшими атомоходами, теплоходами, разбившимися самолётами…. Словом, «меченный». Скоро СССР и всех его граждан, ждут события куда трагичнее.

За семь лет с 1987 по 1994 годы распадётся огромный и великий СССР, поменяется общественно-экономическая формация на одной шестой части земной суши и мировоззрение её граждан, перекроится географическая карта, изменятся центры силы в Евроазиатском регионе и в мире в целом. Второй раз за XX-й век в российской истории случится революция, меняющая политический строй и уклад жизни, - опять кровавая и беспощадная, - в 1917-ом году за коммунистическую утопию под лозунгом: «заводы - рабочим, землю – крестьянам, власть - рабочим и крестьянам», в 1991-ом – за обладание «золотым тельцом» под девизом: «разворуй, отними, обмани».

В 1987 году, с момента принятия Закона «О государственном предприятии (объединении)» от 30 июня, начнётся инициированный сверху правый крен в экономической политике СССР.
В 1994 году, введением национальных валют в новых пятнадцати странах на постсоветском пространстве, окончательно завершится процесс размежевания бывших республик СССР во всех областях, и практически во всех этих новых государствах оформится переход к либеральной государственной и частнособственнической экономике.
Великой страны - которая не проиграла войну, не пала жертвой агрессии и даже не стала банкротом, с которой вообще ничего не случилось - вдруг просто не стало. И не стало лишь потому, что слабая власть жалко утратила ответственность за страну и сдала государственные интересы. Тотчас появились жесткие революционеры, радикалы и преступники, которым одинаково хотелось денег и роскоши, невозможные в существовавших социалистических конституционных рамках. Под агрессивным давлением этих пассионарных любителей наживы и власти вкупе с непротивлением остальных 293 млн. граждан СССР общественная формация вместе с конституцией рухнули – в гробах в очередной раз перевернулись наши предки….

Как тонок и ненадёжен был на гражданах СССР налёт цивилизации, если так быстро люди от морального кодекса коммунизма скатились к грабежам, предательству и убийству. И за какие-то семь лет сознание стало воспринимать новый мир как само собой разумеющееся, словно так и надо, словно так и было всегда….

Путь в «генералы» индустрии

Название «генеральный» применительно к первому секретарю ЦК КПСС появилось в середине 60-х, когда «на власть» в СССР был поставлен большой любитель званий и государственных премий, золотых и бриллиантовых звёзд, «великий писатель-мемуарист» «дорогой» Леонид Ильич Брежнев. В реальном секторе экономики приставка «генеральный» к должности «директор» широко стала использоваться десятилетием позже после начала процесса укрупнения всей промышленности Советского Союза. Инициатором крупной реорганизации был авторитетный Председатель Правительства СССР Косыгин А.Н.

Эти преобразования в годы брежневского «застоя» происходили на фоне военно-политической разрядки в мире и назывались в среде промышленников «косыгинской реформой». Делалось невиданное ранее в Советском Союзе обновление основных средств производства на невоенных предприятиях. Главным становился отраслевой принцип построения укрупнённой промышленности, с опережающим темпом развития отраслей, производящих товары для народа. Однородные предприятия сливались в объединения, а предприятия, связанные совместной деятельностью на конечный результат, объединялись в комбинаты. Так, несколько обувных фабрик, располагавшихся на одной территории (области, республики), становились объединением с указанием территории в своём названии, а руководители такого образования стали называться генеральными директорами.

В состав, например, Челябинского обувного объединения входили челябинская, магнитогорская, златоустовская, троицкая, кыштымская обувные фабрики (крупные фабрики при объединении сохраняли собственный расчётный счёт, мелкие – не сохраняли и становились филиалами). Генеральным директором объединения был назначен директор Челябинской обувной фабрики, оставаясь одновременно и её руководителем, - а все остальные первые лица фабрик оказались в его подчинении.

Примером комбината в кожевенно-обувной подотрасли, - отраслью называлась вся лёгкая промышленность, - являлся кожевенно-обувной комбинат, где обувную фабрику и кожевенный завод объединили в единую структуру, превратив их в цехи комбината без расчётного счёта. Комбинат возглавлял назначенный директор, а бывшие руководители самостоятельных предприятий становились начальниками цехов. В предельно централизованной плановой экономике СССР такое укрупнение позволяло с одной стороны повысить исполнительскую дисциплину, а с другой - делегировать ответственность на места. В Советском Союзе, согласно 6-ой статьи Конституции, «руководящей и направляющей» силой являлась Коммунистическая партия, пронизывающая своими представителями (секретарями) всю промышленность от Министерств до предприятий.

В новой укрупнённой структуре упрощался контроль работы промышленности со стороны партийных органов. Например, в Магнитогорске было более сотни директоров различных предприятий, но имелось только двенадцать руководителей высшего звена управления в государственно-промышленной иерархии (генеральных директоров, управляющих трестом – так назывался строительный комбинат, директоров комбинатов), которым и стала подчиняться эта сотня руководителей. Теперь, когда было необходимо поставить государственную промышленную задачу на уровне города, то партийные и советские функционеры, ставящие задачи, работали с двенадцатью руководителями, а не сотней, как ранее. И спрашивали исполнение тоже с двенадцати «тяжеловесов».

Генеральный директор объединения и директор комбината в лёгкой промышленности (группа «Б») были номенклатурой республиканского значения, а в тяжелой индустрии (группа «А») - союзного. В группе «А» генеральных директоров и директоров комбинатов назначали напрямую соответствующие Министерства СССР, в группе «Б» назначение делали республиканские Министерства, и союзное Министерство утверждало назначение. Кандидаты на должности генеральных директоров (директоров комбинатов) проходили кадровый отбор и контроль в течение многих лет и часто, находясь в резерве, так и не становились «генералами». Прошедшие же отбор и назначенные на должность входили в промышленную элиту государства и пользовались положенными им по статусу благами, такими как: автомашина «Волга» (чаще чёрного цвета) с персональным водителем; личный секретарь-делопроизводитель; квартира улучшенной планировки и увеличенного метража; в столицах областей и республик – дача; всегда домашний телефон (предмет зависти соседей); штатная повышенная оплата с обязательной персональной доплатой из резерва Министра. Общий размер оплаты труда генерального директора в кожевенно-обувной подотрасли был примерно в три раза выше, чем средняя зарплата по объединению, и в два раза выше, чем у самого квалифицированного рабочего.

Право иметь эти привилегии с лихвой перекрывались обязанностями: руководитель должен быть профессионалом высокого уровня в своей области деятельности и иметь авторитет в коллективе; объединение или комбинат им возглавляемые были обязаны выполнять напряжённые производственные планы; руководитель должен быть готов отчитаться перед руководством Министерства, райкома – горкома – обкома партии и исполкомов тех же уровней в любое время суток; необходимо было не допускать социальной напряженности (несанкционированных собраний, не регламентируемых длительных перерывов и остановок производства, и, не приведи господь, забастовок) на вверенном участке работы. Генеральному директору или директору комбината нельзя было стать участником скандала с общественным резонансом; анонимки, хотя официально и не одобрялись, но на номенклатуру обязательно читались и всегда негласно проверялись; разводы не приветствовались, и, случалось, останавливали карьерный рост.

«Генералы» должны были видеть проблемы не только в узко-промышленном разрезе, но и стратегически мыслить категориями города-области-страны. Процесс подготовки и контроля номенклатуры был поставлен в СССР ещё в 30-е годы, и за десятилетия изменился незначительно: анкетные данные проверялись по линиям МВД и КГБ; членство в коммунистической партии и высшее профильное образование было обязательно; в дело подшивались уточняемые характеристики с места работы и от первичной партийной организации; один раз в два-три года организовывалась двухмесячная учёба по профессиональной и партийной линии с серьёзными выпускными экзаменами. В середине 70-х, по одному из вспомогательных направлений «косыгинской реформы», для специалистов на замещение высших должностей в стране были организованы двухгодичные специальные курсы в институтах, где не имевшие высшего образования директора могли его получить по ускоренной программе.

В 1987 году мне было 35 лет, я работал заместителем директора по экономическим вопросам на Магнитогорской обувной фабрике и являлся аспирантом Центрального научно-исследовательского института кожевенно-обувной промышленности (ЦНИИКП) СССР. У меня было два диплома о высшем образовании: горного инженера-технолога открытых разработок полезных ископаемых и экономиста. За шесть лет работы на фабрике имел в активе двухмесячные курсы повышения квалификации в Минской группе главных экономистов предприятий лёгкой промышленности СССР и месячные курсы партийно - хозяйственной учёбы без отрыва от производства на базе ММК. Был членом КПСС с 1978 года, причём приняли меня кандидатом в партию лишь через год после подачи заявления, так как инженерно-технические работники попадали под ограничения в приёме (на трёх рабочих один ИТР).

Кстати, из партии я не выходил и партбилет не сжигал, и коммунистов, обменявших в марте 1990 года партбилет на свечку и занявшихся отмаливанием грехов, в моём окружении не было. Являлся членом элитарной городской экономической комиссии, курируемой академиком (в ту пору новосибирским), Аганбегяном, в недалёком будущем советником Горбачёва по экономическим вопросам. В состав комиссии входили заместители директоров по экономике крупнейших промышленных объектов города: ММК, треста «Магнитострой», калибровочного завода, метизно-металлургического завода, Магнитогорского отделения железной дороги и обувной фабрики.

Попал я на фабрику по решению бюро Правобережного райкома партии, возглавляемого первым секретарём Чумаковым Сергей Фёдоровичем. Его жена, Рита Григорьевна, суровый экономист планово-экономического Управления треста «Магнитострой», курировала промышленные предприятия треста. На одном из этих предприятий, на Гранитном карьере, я четыре года работал начальником планового отдела и ежегодно защищал у неё технико-технологический промышленно-финансовый план предприятия на следующий планируемый год («Техпромфинплан»). Для предприятий это была адова мука: счастливчиком считался тот, кто с третьего раза его сдавал. Промучившись первый год, последующие годы я сдавал техпромфинплан с первого раза. Может быть, Рита Григорьевна рекомендовала меня мужу.

А может быть, мой первый глубокоуважаемый директор Пётр Герасимович Немыкин, поставивший меня, горного мастера, на плановый отдел, и тем самым изменивший мою профессиональную судьбу. Я любил работу мастера, особенно в период «ночного директорства», когда 12 часов подряд с 20 вечера и до 8 утра над тобой никакого начальства, рядом твоя хулиганистая бригада разномастных профессионалов, и вы все хотите быть лучшей сменой на предприятии. Управляешь цепочкой непростых горных работ: погрузка экскаватором взорванной горной массы, транспортировка грузовиками породы до приёмного бункера дробильно-сортировочной фабрики, дробление, сортировка щебня по фракциям, отгрузка в полувагоны, - глаза горят и только одно стремление - сделать быстрее, выдать сверх плана, показать качество лучше, чем у других смен.

Бригада чувствовала настрой мастера и охотно поддерживала. И мастер лез во все рабочие проблемы: подменял экскаваторщика или водителей во время ночного обеденного перерыва и лихо грузил или возил взорванную массу в приёмный бункер, участвовал в ремонтах при вынужденных простоях, руководил погрузкой готовой продукции в железнодорожные думпкары с максимальной выгодой для смены. Случалась и совместная рыбная ловля с бригадой, знал жен и мужей своих рабочих.

Запомнился один случай. В бригаде на самом пыльном («силикатозном») месте на уборке осыпей в нижней части вертикального ковшевого конвейера работал худой неразговорчивый мужчина пенсионного возраста. Все мои попытки перевести его на другой, менее пыльный участок, разбивались о его угрюмое молчание. Ел он в столовой своеобразно: в большую и глубокую миску, которую ему сразу ставили на раздаче, он выливал первое, клал второе, крошил хлеб, обильно солил. Всех сторонился, но работу делал хорошо. Бригадир посоветовал мне оставить его в покое. И так бы в моей памяти он и проходил как человек странный. Но довелось мне увидеть его пьяненького в мятом неброском пиджаке на митинге 9-го мая. А на пиджачке этом и два ордена «Славы», и орден Боевого Красного Знамени, и Красная звезда и россыпь медалей… - все косточки его худых плеч выпирали из пиджачка от тяжести прицепленного к нему метала. В мае же он оформил пенсию и ушёл. Но поразил он тогда меня, дитя послевоенного поколения, воспитанного на героизме и подвигах отцов и дедов, наградами своими несказанно. Да и урок отношения к человеку не только по внешним поведенческим проявлениям на заре моей трудовой деятельности тоже дал…

Директор Немыкин часто удивлял и восхищал. После каждой ночной «директорской» смены мастер отчитывался у него за её, смены, рабочие итоги. Пётр Герасимович видел всё, всё знал, от него ничего невозможно было утаить, он был эрудированным, корректным, грозным, обаятельным руководителем и учителем. За первый год я получил от него тринадцать выговоров и сколько-то замечаний от замечательного главного инженера Горбунова, но «тринадцатая зарплата» (премия по итогам года) начислена была полностью без снижения (хотя «конторских» работников Немыкин лишал премий даже за одно письменное замечание). Директор говорил: «без выговоров не мастер, а безынициативный чинуша». Мне повезло с первыми руководителями - было с кого брать пример, что очень важно в дальнейшей деловой жизни и карьере начинающих специалистов. Жаль, что таких глубоких специалистов и руководителей, на которых хотелось бы равняться, в новое время денежного управления и зависимости людей от купюр уже почти нет…

В 1981 году переводом из тяжелой промышленности началась моя карьера в промышленности лёгкой. Измена тяжёлой индустрии не была окончательной. Значительно позже, за год до катастрофы на Саяно-Шушенской ГЭС, мне придётся управлять горным комбинатом по добыче и переработке мрамора в городе Саяногорске, что в Хакасии, совсем рядом с этой ГЭС, откуда родом неожиданный Министр обороны России Шойгу С.К. и где расположен гигантский алюминиевый завод, за бесценок доставшийся семье Ельцина. Моё руководство комбинатом придётся как раз на то время, когда этим мрамором будет отделываться грандиозная публичная библиотека Московского государственного университета им. М.В.Ломоносова (МГУ). Вот так: пришлось ремонтировать и оснащать кухню в первой школе, где училась дочь; участвовать в реставрации 40-й рижской школы с английским уклоном, которую она и сын заканчивали; работать на первое высшее учебное заведение России, которому дочь отдала девять лет, вместе с аспирантурой. Забавно.

Сейчас, когда я проезжаю мимо белорозовой библиотеки МГУ на Воробьёвых горах, перед моими глазами встают картины добычи и переработки этого мрамора. Как высоко в Саянских горах в карьерах и штольнях выпиливались глыбы мрамора, как по крутому дорожному серпантину они ехали вниз на огромный завод, где и превращались после распила, шлифовки, обрезки, полировки в плиты с уникальным, только этому месторождению присущим, рисунком и цветом. Теперь труд работников комбината, в том числе и мой, в прямом смысле увековечен во внешнем и внутреннем облике уникального здания. К сожалению, труд тысяч и тысяч людей в лёгкой промышленности таких следов не оставляет.

Одна из самых крупных обувных фабрик в СССР – Магнитогорская, в 80-е годы выпускала более пяти миллионов пар обуви в год, и работало на ней свыше пяти тысяч человек. Фабрика проектировалась для занятости женщин из семей металлургов и по громадности соответствовала запросам ММК, где в ту пору трудилось шестьдесят тысяч человек.
В 1986 году состоялось решение Министерства лёгкой промышленности России о выводе Магнитогорской обувной фабрики из состава Челябинского обувного объединения и придании ей самостоятельного статуса. Решение по тем временам уникальное, так как продолжался процесс укрупнения лёгкой промышленности в производственные объединения и комбинаты, сейчас бы сказали, в кластеры. Руководство Магнитогорской фабрики желало такого решения давно. В Челябинском обувном объединении было шесть фабрик с общим выпуском обуви около 10 млн. пар обуви в год. Магнитогорская фабрика одна выпускала обуви больше, чем остальные пять фабрик вместе взятые. К тому же, сепаратистские настроения вообще всегда были сильны в Магнитогорске, ведь город формировал почти половину областного бюджета и хотел жить самостоятельно.

Проект отсоединения фабрики курировал и защищал в инстанциях в основном я, как главный экономист. Нажил массу недругов в руководстве Челябинского обувного объединения. Но решение об отсоединении состоялось и сделало меня заметной фигурой в определённых кругах города и Главка «Роскожобувпром», куда входило Челябинское объединение и Магнитогорская фабрика. Запомнился я, видимо, и руководству Министерств Союза и России.

Как раз на этот же период пришлось внедрение на фабрике АСУ, АСОУП (автоматизированных систем оперативного управления производством) и сквозных хозрасчётных бригад. Эти новые направления анализировались и рассчитывались в моей кандидатской диссертации, а с докладами по этим темам я выступал на различных конференциях в Москве и других городах. Помню эпизод на одной из конференций в Москве в конце 1986 года, выступление на которой засчитывалось как публикация для будущей диссертации. Выступающих было много, вижу, конференция заканчивается и мне слово, вероятнее всего, не предоставят, а, значит, не будет и зачёта. Вёл отраслевую конференцию Министр лёгкой промышленности СССР Тарасов, и вот, когда он начал подниматься, чтобы объявить о закрытии конференции, я уже шёл к трибуне, откуда и заявил, что не для того пролетел более двух тысяч километров, чтобы отмолчаться. Начал доклад без бумаг, говорил минут двадцать и свой зачёт получил. Так что, известная настойчивость в достижении цели (не путать с наглостью!) в характере тоже была. К тому же, в стране всё больше внимания уделяли экономике и для управления промышленностью на разных уровнях стали приглашать экономистов. Всё это, видимо, и послужило основанием для включения моей кандидатуры в состав министерского резерва генеральных директоров.

Главк (Главное территориальное объединение) «Роскожобувьпром» включал в себя не менее тридцати обувных и кожевенных объединений от Владивостока до Москвы. Всего в Министерстве лёгкой промышленности России было два Главка - ещё один обувной Главк «Рособувьпром» объединял обувные объединения и кожевенные комбинаты центральной России, а также её юга и северо-запада. Со второй половины 1986 года отделом кадров Главка «Роскожобувьпром», по направлениям аналогичного отдела Министерства лёгкой промышленности России, мне предлагалось стать генеральным директором в различных городах: Киселёвске (Кемеровская область), Тольятти, Кирове. Съездил я только на Кировский комбинат имени Коминтерна, от других предложений отказался, не выезжая. Не последнюю роль в этих отказах сыграла семья.

Кировский кожевенно-обувной комбинат был очень известным в отрасли, и быть его директором считалось почётным. На месте я столкнулся с изношенными основными фондами, огромной нагрузкой непроизводственного характера в виде целого посёлка на балансе комбината, дома культуры и даже конезавода. Возможности передать на баланс городу или продать эти обременительные социально - культурные объекты тогда не было. К этому времени показатель «прибыль» уже стал основным отчетным показателем, с тенденцией быть главным. Однако пока главными показателями, за которые награждали и снимали с работы, оставались натуральные показатели в виде количества произведённого продукта. Так вот, прибыль-то на этом комбинате как раз и не просматривалась. А так как изношенную «социалку» ни на кого не спихнёшь, то пришлось бы генеральному директору заниматься вечным поиском средств не для производства, а для ремонтов домов и конюшен.
Мне же хотелось возглавлять, прежде всего, производственное объединение и управлять реальным выпуском продукции. Да и кировчанин, временно исполняющий обязанности генерального директора, страстно хотел сделаться постоянным, - мне было чем мотивировать отказ. По кировскому комбинату сделал письменный краткий анализ положения дел и передал в Главк. Начальник Главка Доронин В.А., сугубый профессионал, сказал мне «спасибо» за анализ и предложения, изложенные в аналитической записке, но в отделе кадров, я чувствовал, накапливается раздражение от моих отказов.

В феврале 1987 года меня вызвал в Москву Доронин В.А.. Вячеслав Александрович умел наблюдать за коллегами, анализировать поведение, создавать среди них ситуации здоровой конкуренции. Делал он это с уважением к окружающим и с молодым задором. Как-то, находясь в очередной своей московской командировке, я был секретарём срочно вызван в кабинет к начальнику Главка. Захожу и с порога отвечаю на какой-то его вопрос по экономической проблематике предприятия. Доронин поворачивается к находящейся здесь начальнику планового отдела главка Виноградовой А.М. и, улыбаясь, отпускает нас из кабинета. Алла Михайловна, руководитель предпенсионного возраста, выйдя из кабинета, рассказала, что у них возник спор и Доронин В.А., не давя и не приказывая, - мол, делай, как я говорю, - спросил, с чьим мнением по этому вопросу она согласится - была названа моя фамилия. Оказалось, мой ответ совпал с точкой зрения Доронина и тот, не высказывая претензий, одной улыбкой закончил с ней спор. А, судя по раскрасневшейся женщине, спор был принципиальный.

Я всегда внимательно наблюдал за Дорониным В.А. и учился у него. Отмечу, что разница между прежним авторитетным, барственным начальником Главка Головлёвым В.В. и недавно назначенным демократичным, живым и простым в общении Дорониным В.А. была, на мой взгляд, принципиальной для середины и конца 80-х: закончилось время холёных вальяжных бар, и наступила пора «знающих как».

Тогда, в феврале, Доронин В.А. рассказал, что создан новый Союзный Главк «Спортобувь» и мне нужно ехать к только что назначенному начальнику, которого он знал сам и которому рекомендовал меня в качестве заместителя. Главк был создан по решению правительства СССР, а в строительстве новых двадцати пяти фабрик по производству спортивной обуви и одежды должны были принять участие специалисты Италии. Предложение было очень интересным и глобальным. Я поехал с радостью, но дальше секретаря начальника нового Главка не прошёл. Документы мне вернули обратно, объяснив, что как экономист с обувным опытом я подхожу, но вот технолог я, к их сожалению, не обувного профиля, а нужно курировать не только соответствие проектных смет выделяемым средствам, но и производственно - технологические проекты.

Значительно позже мне доведётся консультировать, а затем и возглавлять спортивный комбинат «Башкелме», построенный в Башкирии в городе Мелеузе. Этот комбинат числился в списке тех 25-ти спортивных объектов, строительство и освоение мощностей которых могло бы идти с моим участием. У комбината «Башкелме» было блестящее исполнение в технико-технологической организации производства, размещении зданий и цехов, но красавец комбинат так и не заработал в полную мощность, хотя он на 34% принадлежал испанской фирме «KELME», лидеру по производству спортивной обуви и одежды в Испании (остальными процентами владело Правительство Башкортостана).

Как на «KELME» умеют делать спортивные товары, в том числе эксклюзивные, я видел на фабриках в Испании и в кабинете Министра иностранных дел России Иванова, когда через него хозяин компании г-н Киллес передавал спортивный костюм и кроссовки Президенту России с логотипом будущего владельца. Мы были у Министра, как у старого друга испанца со времён исполнения Ивановым обязанностей Посла СССР в Испании, с надеждой найти воздействие на Рахимова, Президента Башкортостана, не выполнявшего свои обязательства и обещания по отношению к комбинату и г-ну Киллесу. Однако и такой высокий уровень лоббирования не помог спасти комбинат «Башкелме» от странного, даже по российским меркам того времени, банкротства. Однако, это другая история.

Я был расстроен отказом. Не менее меня расстроился магнитогорский директор, который хотел, чтобы я пошёл на повышение. Было тогда директору Габдрахманову Кутдусу Файздрахмановичу или Николаю Фёдоровичу, как его звали все, 57 лет, из которых почти 30 лет он проработал руководителем на фабрике, превратив её из небольшого производства в гиганта индустрии. Я считал, что замещение его до пенсии было бы неправильно, о чём и говорил в Главке и в Министерстве, когда спрашивали моё мнении о такой перспективе. Но, откровенно говоря, для меня в то время его место было бы идеальным вариантом для карьерного роста и спокойной жизни.

В начале июля 1987 года опять вызов к Доронину В.А.. Он предлагает мне лететь в Ригу на встречу с Министром лёгкой промышленности Латвии, для занятия открывшейся там вакансии Генерального директора обувного объединения и напутствует: «Соглашайся! Рига даже лучше, чем Москва». Через несколько лет от его однокурсницы, начальника производственного Управления в Министерстве лёгкой промышленности Латвии я узнал, что это она ему звонила с вопросом - нет ли кандидатуры на Генерального директора обувного объединения - «И он тут же назвал вас». Доронин В.А. проработал всё до конца: согласовал мою кандидатуру и в Министерстве России с Министром и в Министерстве СССР с заместителем Министра Быховским Е.Б., командовавшим кожевенно-обувной подотраслью.

Мне доведётся ещё встретиться с этим крупным руководителем обувной промышленности России и человеком, сыгравшим большую роль в моей жизни. Но в 1994 году это будет уже другой Вячеслав Александрович Доронин.