SULARU во ВКонтакте SULARU в Facebook SULARU в Яндекс.Дзен SULARU в Blogger SULARU в GoogleNews SULARU RSS
темы

Семь лет в меняющемся мире: первые впечатления в Риге

Продолжаем публикацию воспоминаний "Записки директора рижского обувного объединения в 1987-1994 годах", которую делаем еженедельно. Это нечастый пример экономических мемуаров, которые дают интересное преставление о взгляде директора промышленного предприятия и экономиста на период "слома" эпох.

Семь лет в меняющемся мире: первые впечатления в Риге

Рано утром 12 июля 1987 года я поездом впервые приехал в Ригу. Министерство лёгкой промышленности располагалось на улице Смилшу, дом 3, в старой Риге. На втором этаже приемная Министра и его заместителя; элегантная секретарша сообщает, что Министр в отпуске, а заместитель будет к 12 часам. Вышел ожидать на улицу: прекрасная архитектура вокруг, ржаной мусс в кафе у Пороховой башни, узкие улочки к Домскому собору, уютная скамейка у театра Русской драмы, прохлада в середине июля, ухоженные клумбы, чисто... Впечатлило.

В 12 часов я с розами захожу в приёмную. В момент передачи цветов секретарю открывается массивная дверь, выглядывает молодой человек немногим старше меня и приглашает с понимающей улыбкой к себе. Представляется – Заместитель Министра Еленский Алексей Алексеевич. Обо мне знает, ждёт.

Осталась в памяти лёгкость общения с ним. Мне была обещана квартира в течение полугода с возможностью выбора (в конце года сдаются сразу три дома в разных районах города), зарплата по верхней ставке штатного расписания и индивидуальная доплата из резерва Министра. Алексей Алексеевич попросил меня прийти завтра для встречи с Министром – «хотя тот и в отпуске, но для встречи с вами придёт».

По его словам, объединение «Пирмайс Майс», которое мне предстояло возглавить, самое крупное в отрасли и очень важное для Латвии и он рад, что Москва прислала специалиста. Я попросил доставить меня на объединение. Он обещал, но завтра. Попросить Еленского помочь мне с заселением в гостиницу я не догадался. Ночь провёл в какой-то съёмной квартире в Вецмилгрависе, в гостиницах не было мест – середина лета.

На другой день утром я опять в Министерстве. Меня уже ждал заместитель Генерального директора объединения (которое предстояло осмотреть) по капитальному строительству Вандыш: представительный, седовласый, с размеренной речью. Он понравился обстоятельностью и мягким юмором. Министр так и не появился.

Итак, Рижское производственное обувное объединение (РПОО) «Пирмайс майс». Пять филиалов: три в Риге (головной офис на улице Баускас в Задвиньи или в Пардаугаве, «Вента» - на улице Суворова в центре и рядом «Пионерис» - на улице Дзирнаву), один филиал в городе Резекне недалеко от границы с Россией и один в посёлке Субате на границе с Литвой ближе к Белоруссии. Был недавно открыт ещё цех в Рижской тюрьме около железнодорожного вокзала. Выпускало объединение четыре миллиона пар обуви в год, работало на нём свыше четырёх тысяч человек, при этом расчётный дефицит рабочих составлял почти сто человек. Изготавливалась на «Пирмайс майс» женская модельная обувь механизированной и ручной сборки, и в большем объёме детская клеевая и сандальная обувь. На головном предприятии только что приступили к выпуску литьевой подростковой и мужской обуви. Обувное оборудование разных лет выпуска располагалось в основном в старых зданиях, которым было более 100 лет. На головной площадке имелся недавно построенный, типовой для современных обувных фабрик, корпус: солидный (60 метров на 24 метра) шестиэтажный блок производственных цехов и пристроенное к нему 9-ти этажное административно-хозяйственное здание. Для складского хранения различных материалов были установлены четыре металлических ангара.

Основные корпуса Магнитогорской и Рижской обувных фабрик был братьями-близнецами. Разница заключалась в том, что Магнитка делала на этих площадях почти пять миллионов пар обуви в год, а здесь и полмиллиона не выпускали.

Использование новых производственных площадей или съём продукции с одного квадратного метра в Риге были обескураживающе низкими. Помню, с каким трудом мы на Урале получали централизованные средства на любое новое строительство. Здесь же чувствовалось, что эти средства выделяются щедро, и с промышленными площадями был явный переизбыток. Но производственные цехи объединения уже несколько лет после окончания строительства этой современной производственной площадки продолжали ютиться в старых зданиях и сюда не переезжали. Специалисты объединения объясняли это тем, что на такой грандиозный переезд не было ни административной воли («как в этот период выполнять план?!»), ни средств.

Когда я говорил, что по опыту Магнитки переезды и капитальные ремонты цехов можно делать без демонтажа и снижения объемов выпуска обуви (крепя конвейеры к потолку и за счёт третьих смен), пожимали плечами, - «а зачем?» и «кому надо, те пусть и делают». Трудовой энтузиазм здесь был явно не в моде.

Молодой главный бухгалтер по фамилии Гроза баланс показал неохотно, и сразу стало понятно, почему: что ни статья, то проблема - запасы материалов, незавершенного производства, готовой продукции на 1 рубль товарной продукции были более чем в десятки раз выше уральских – даже без расшифровки становилось понятно, что они неликвидны; размер заёмных средств немыслим – подо что госбанк выдал такой объём кредита, оставалось загадкой, - если под запасы, то с такими безответственными отделениями госбанка работать директорам одно удовольствие; финансовый результат прошлого года ошеломлял размерами убытков, а дисциплина востребования долговых сумм оставляла желать лучшего.

Объединение «Пирмайс майс» было планово-убыточным - такое могло быть только в жёстко централизованной социалистической плановой экономике. Так в Советском Союзе заботились о незащищенных социальных группах своего населения, - детях, стариках и инвалидах, - законодательно формируя оптовые и розничные цены на товары для них ниже себестоимости (затрат) производства. А финансовые планы предприятий, выпускающих товары для этих граждан, устанавливались с балансовыми убытками. Эти предприятия и объединения так и назывались планово-убыточными, и финансовый план у них по результатам производственно-хозяйственной деятельности считался выполненным, если размер убытков не превысил установленный плановый уровень. Однако рижское объединение было планово-убыточным не только за счёт значительного удельного веса детского ассортимента в общем объёме выпуска, но и за счёт высоких, значительно выше средних по России и утверждённых сверху плановых затрат.

О такой плановой себестоимости выпуска одной пары обуви на Урале и мечтать было нельзя. Производство обуви преимущественно материалоёмкое и коэффициенты использования основных материалов имели решающее значение при определении уровня затрат, как плановых, так и фактических. А факт в то время всегда стремился к плану, независимо от напряженности последнего.

На рижском объединении плановые нормы использования материалов были вопиюще слабыми против жестких уральских норм. Бросались в глаза послабления «прибалтам» со стороны союзного центра во всём…

Объединение имело сравнительно небольшой социальный блок: свой пятиэтажный дом напротив головного филиала, построенный как малосемейное общежитие для специалистов, и подшефный санаторий в Юрмале (в районе «Пумпури»).

Специалисты в частных разговорах были настроены пессимистически: зарплата не устраивает, премий не видели годами, объединение пытались поднять опытные директора (сначала Ананьев, потом Бенин) и видите - их сняли, у вас тем более не получится – здесь нужен «зубр», а вы так молоды.

Бенин И.А., предыдущий генеральный директор «Пирмайс майс» был освобождён от должности «за невыполнение плана по выпуску обуви, за системное низкое качество продукции и превышение плановых убытков» (несмотря на вольготное планирование затрат союзным Министерством).

Словом, вокруг всё говорило, что за неблагодарный труд браться не стоит. Я же для себя всё решил ещё вчера: Рига это город, дающий новые возможности семье, это квартира в историческом месте и республиканский статус объединения, а не решаемых рабочих проблем у меня не было, и быть не может!

Вечером встретился с Еленским, и мы договорились, что я в темпе сдаю дела в Магнитогорске и принимаю руководство объединением. Вместе сообщили решение в Москву, а я из его кабинета по телефону поставил в известность жену. В тот же вечер уехал домой.

Предыдущая часть "Семь лет в меняющемся мире: путь в "генералы" индустрии здесь.

Facebook В Контакте Twitter Одноклассники WhatsApp Viber Telegram E-Mail