Эссе об анализе промпредприятий. Часть 1

Промышленность состоит из многих отраслей. Каждая имеет специфику, которая не всегда понятна специалисту другой отрасли. При анализе хозяйственной деятельности профессионал обязан учитывать такую специфику. Тем не менее можно и нужно выделить общие принципы анализа, которые помогают грамотному руководителю любого промпредприятия быстро и точно делать выводы о сильных и слабых сторонах вверенной ему компании.

Текст написал к. т. н. Евстигнеев Сергей Семёнович. Автор имеет два высших образования - техническое и экономическое. Диссертация была защищена в 1989 г. по теме сквозного вертикального автоматизированного управления промышленным производством на примере обувного предприятия.

Оглавление

1. Введение.
2. Кировский кожевенно-обувной комбинат имени Коминтерна.
3. Рижское обувное объединение «Пирмайс майс» - SIA «Pirmaden».
4. Приватизация Магнитогорской обувной фабрики.
5. ЗАО «Уралполимет».
6. Комбинат спортивной обуви и одежды «Башкелме».
7. ОАО «МКК-Саянмрамор».
8. Зарайская обувная фабрика.

Введение

Существует много учебников, книг, методических материалов по анализу промпредприятий. Тысячи специалистов - аудиторов, экономистов, финансистов и др. - на базе полученных академических знаний и личного опыта составляют для руководителей предприятий аналитические отчёты и рекомендации.

Чтобы рекомендовать меры устранения недостатков или предлагать пути улучшения финансового здоровья предприятия, специалисты должны уметь читать бухгалтерский (управленческий) баланс, свободно ориентироваться в нормах и нормативах, выявлять отклонения от них, понимать сильные и слабые стороны предприятия (в контексте отрасли).

За годы практики я и сам составил тома отчётов и рекомендаций. Однако за двадцать лет руководства несколькими предприятиями горно-добывающей и лёгкой промышленности я , к сожалению, ни разу не получил от привлеченных специалистов материала, который дал бы мне цельную картину состояния предприятия и перспектив его развития.

Как правило, на основании полученных рекомендаций я устранял ошибки в управленческом учёте (их всегда хватает на любом работающем предприятии) или принимал превентивные меры, чтобы избежать штрафов и нерациональных расходов. Подчеркну, это всегда было полезно и покрывало затраты на проведение анализа.

Однако руководителю и особенно руководителю проблемного предприятия нужно видеть общую картину. Ему нужны ответы на простые вопросы: что не так во вверенном ему предприятии и что нужно сделать, чтобы стало так. Для ответа на эти вопросы недостаточно проанализировать экономические и финансовые параметры.

Ответ требует глубокого понимания производственный процесса в целом, видения взаимосвязей и взаимозависимостей всех его элементов. Другими словами, нужно знать, какие элементы производственного процесса на что влияют и что нужно сделать для гарантированной выживаемости предприятия.

Надо отметить, что гарантированная выживаемость возможна не всегда. В случае "неизлечимой болезни" нужно найти варианты минимизации потерь при продаже компании, кризисном управлении или управляемой ликвидации.

Кировский кожевенно-обувной комбинат имени Коминтерна

Первым моим сторонним объектом системного (комплексного) анализа в далёком 1987 году стал Кировский кожевенно-обувной комбинат имени Коминтерна.

В то время не было компьютерных программ финансового анализа, финансового менеджмента, оценки управления и прогнозирования, когда «по данным бухгалтерской отчетности программа создает отчеты с выводами, таблицами и графиками, рассчитывает большое количество финансовых коэффициентов».

Не знали мы и ныне привычных терминов типа «кэш-фло», «ROI» (смысл терминов ничего нового для обученного экономиста не содержит), но качество анализа от этого не страдало, даже напротив, расчёты, выполненные с калькулятором вручную, позволяли глубже вникнуть в суть исследований.

Методическим материалом для всестороннего и глубокого анализа предприятия служил "техпромфинплан" (ежегодный технико-технологический промышленно-финансовый план предприятия). В документе скрупулёзно с постоянным контролем баланса рассчитывался всесторонний взаимоувязанный план работы на предстоящий год с разбивкой по кварталам. В самом названии фолианта были заложены необходимые параметры анализа:

• годовой производственный план в натуральном и стоимостном выражении;
• организационная структура управления: схема производства и штатное расписание;
• план размещение цехов, складов, оборудования; производственные мощности и потоки движения материалов;
• нормы и нормативы расходования оборотных средств, запасов незавершенного производства;
• структура текущих затрат по статьям и элементам;
• лимиты потребления, договоры пользования: вода, газ, канализация, электроэнергия, связь, мусор, услуги на сторону;
• капитальные затраты;
• финансовый план: объем товарной продукции, выручка от реализации, балансовая прибыль, рентабельность;
• обязательные внереализационные, налоговые и социальные платежи;
• привлечённые средства, стоимость их обслуживания.

Кировский кожевенно-обувной комбинат был крупным и известным в лёгкой промышленности СССР: численность работников значительно превышала пять тысяч человек, а выпуск обуви - семь млн. пар в год (быть его директором, а именно с этой целью я был командирован туда, считалось почётным).

На месте я столкнулся с изношенными основными фондами, нагрузкой непроизводственного характера в виде целого посёлка на балансе комбината, дома культуры и даже конезавода. Возможности передать на баланс городу или продать эти крайне обременительные социально-культурные объекты тогда не было.

Кстати, к этому времени показатель «прибыль» уже стал основным отчетным показателем легкой промышленности СССР. Однако главными показателями, за которые награждали и снимали с работы, пока оставались натуральные показатели произведённого продукта.

При относительном благополучии с выполнением плана по «натуре», прибыль-то на комбинате не просматривалась. А так как изношенную «социалку» спихнуть нельзя, то пришлось бы генеральному директору заниматься вечным поиском средств не для производства, а для ремонтов жилых домов и конюшен….

Мне тогда хотелось управлять реальным выпуском продукции. Да и кировчанин, временно исполняющий обязанности генерального директора, страстно хотел сделаться постоянным. Мне было чем мотивировать отказ от предлагаемой должности.

По кировскому комбинату я сделал письменный краткий анализ положения дел и передал в Главк. В анализе указал на чрезмерную перегруженность комбината непрофильными основными средствами, отвлечение оборотных средств из производства, закредитованность и, как следствие, низкую экономическую эффективность.

Почему именно эти проблемы на комбинате я посчитал основными? Выводы были сделаны из баланса и приложений-расшифровок к нему, отчётов производственной деятельности предприятия и его основных подразделений, структуры затрат и незавершённого производства, из детального осмотра предприятия, общения с ключевыми руководителями и на основании собственного опыта главного экономиста и руководителя.

В дальнейшем, проводя исследования, я опирался на те же основные составляющие анализа любого промышленного предприятия. Не открою большого секрета: все предприятия, производящие и реализующие натуральный продукт, развиваются по схожему алгоритму. Но, конечно, всегда есть структурные и отраслевые особенности, и их надо знать.

Например, чем объединения отличались от комбинатов в СССР? Объединениями назывались крупные производственные структуры, в которые входили предприятия, занимающиеся однородной деятельностью. Предприятия, связанные совместной деятельностью на конечный результат, объединялись в комбинаты.

Так, несколько обувных фабрик, располагавшихся на одной территории (области, республики), становились объединением с указанием территории в своём названии, а руководители такого образования назывались генеральными директорами.

Примером комбината являлся кожевенно-обувной комбинат в г.Кирове, где обувную фабрику и кожевенный завод объединили, превратив их в цехи комбината без расчётного счёта. Комбинат возглавлял назначенный директор, а бывшие руководители самостоятельных предприятий становились начальниками цехов.

Учитывая эту особенность комбината, в качестве оперативных мер улучшения экономического состояния мы со специалистами комбината сделали предварительный расчёт изменения внутризаводских цен и затрат.

Глубоко проанализировать обоснованность затрат не было времени. Но именно структура комбината позволяла поиграть внутренними ценами на кожевенные товары собственного производства. Эти расчёты могли пригодиться руководству комбината для обоснования необходимого повышения оптовых цен на взрослый ассортимент в предстоящем сезоне.

В Советском Союзе оптовые цены на товары, в том числе на обувь, устанавливал Государственный комитет цен, исходя из плановой себестоимости, рассчитанной на основе нормативов трудовых и материальных затрат. Чем выше нормативы затрат, тем выше плановая себестоимость изделий и их цена, тем проще выполнить финансовый план.

При помощи толстенных отраслевых прейскурантов, где подробнейшим образом было расписано всё (род и вид обуви, технология и метод сборки, применяемые материалы, размер, трудоёмкость изготовления, накладные расходы, внепроизводственные издержки, прибыль), экономисты предприятий дотошно, бесконечно советуясь с аналогичными специалистами вышестоящих организаций, выводили оптовую цену на каждую новую модель обуви, принятую к выпуску.

Ошибиться было опасно, так как качество контроля над ценообразованием в СССР было организовано на высоком профессиональном уровне, а наказания за ошибки в виде штрафов, выговоров, увольнений, а то и тюрьмы, случались. Иначе говоря, за финансами предприятия в целом, общей себестоимостью, прибылью и налогами был действенный государственный контроль. На детскую продукцию плановые убытки были заложены в прейскурантах сразу как вид социальной защиты детства.

Получить право на расчётные цены можно было только одним способом - доказать, что этой обуви, планируемой к выпуску, нет в прейскуранте. Хотя расчётные цены тоже необходимо было согласовывать, но появлялась возможность увеличивать затраты на такую обувь и тем самым получать скрытую прибыль.

Так вот, на комбинатах, где самый дорогостоящий материал (кожа) не закупался на стороне, а был продуктом собственного производства, обосновать увеличение затрат было значительно проще, чем на обувном объединении. Обоснованное увеличение затрат, следовательно, и оптовых цен позволяло комбинату получить дополнительную прибыль и за счёт этого погасить значительную часть кредитов уже в ближайшее время, сократив тем самым непроизводительные потери на оплате процентов по кредиту.

Во-вторых, я рекомендовал Главку начать работу по списанию с баланса самортизированных полностью социальных объектов и прекратить их функционирование, а также помочь комбинату погасить часть кредитов.

В крупной промышленности СССР не было альтернативных собственников. Все здания, сооружения, станки, оборудование принадлежало государству. Государство в лице Правительства делегировало право управления имуществом Министерствам. Директора не могли закупать-продавать-списывать свои основные средства, могли только просить вышестоящую организацию дать разрешение на эти действия либо в пределах своей балансовой прибыли, либо выделить средства на это.

Такой процесс был неторопливым, и всегда требовалось убедительное обоснование. Обоснование требовалось и для погашения кредитов, обслуживать которые комбинат был не в состоянии из-за отсутствия прибыли. Подобный опыт уже был в моей практике, и я посчитал важным обосновать запуск процесса списания отягощающих баланс активов и пассивов.

И, наконец, я обратил внимание руководителей Главка на разорванность технологической цепочки, когда заготовки делают в филиалах за десятки километров, а сборку готовой продукции производят на головном предприятии. Это всегда ведёт к росту себестоимости продукции и серьёзным прямым потерям полуфабрикатов в связи с неизбежной пересортицей. Концентрация заготовочно-сборочного процесса на одной производственной площадке вела к дополнительной прибыли и оздоровлению баланса.

Начальник Главка Доронин В.А., сугубый профессионал, поблагодарил за выводы и предложения, изложенные в аналитической записке, и не настаивал на моём руководстве этим комбинатом. Но через несколько месяцев он предложил лететь в Ригу на встречу с Министром лёгкой промышленности Латвии для занятия открывшейся там вакансии Генерального директора обувного объединения.

Об этом семилетнем периоде бесконечного анализа, принятия вызовов и череды нестандартных решений следует рассказать в следующей части эссе подробно, так как опыт управления промышленным предприятием в период распада СССР в условиях постоянно меняющихся законов и правил, по-моему, уникален.

Комментарий редакции

Автор часто упоминает баланс предприятия, что является характерным для человека с хорошим экономическим образованием. Наличие управленческого баланса является единственным подтверждением факта существования стройной системы организации данных для целей управленческого учёта.

В СССР фундаментальной разницы между бухгалтерским и управленческим учётом не было, так как собственником любого предприятия было государство. После появления частной собственности разница появилась: управленческий баланс строится на базе бухгалтерского (делается в интересах государства) по правилам собственника предприятия.

Автор несколько раз упоминает термин «отклонения» (англ. variations). Не стоит доверять интуитивно понятной простоте понятия. Чтобы регистрировать отклонения от планов, норм и нормативов, нужно создать как минимум несколько сущностей:

• стройную – желательно автоматизированную – систему сбора и организации данных для целей управленческого и функционально-стоимостного анализа,
• процессный и риск-ориентированных подход,
• корректные цели и отраслевые бенчмарки (эталонные показатели эффективности).

Это является базой для работы любого конкурентноспособного промпредприятия в любой точке мира.

Стоит сказать, что Евстигнеев С.С. первым в лёгкой промышленности СССР внедрил автоматизированную систему управления материальными запасами. На базе этой работы он написал и защитил свою диссертацию преимущественно на экономическую тему.

В целом является заблуждением, что советская промышленность была отсталой в плане фундаментальной организации деятельности. Конечно, у неё были недостатки и пороки. Особенно много их было в области клиенто-ориентированности в контексте современных справедливых требований серии ГОСТов ИСО-9001 (ISO).

Однако остальные требования ISO в советской промышленности в той или иной мере существовали. Функционально-стоимостной анализ (ФСА; англ. value analysis) использовался издавна и, пожалуй, был создан раньше своего западного аналога. Там, где есть ФСА, там есть понимание процессного подхода в контексте ИСО-9001. Value analysis является прикладным инструментом стандартов ISO.

Важно понимать, что отраслевые бенчмарки в СССР существовали, а российский Минпромторг так и не удосужился их создать за целых тридцать лет существования капиталистического общества. Это системный недостаток, так как руководителям сложно сравнивать даже - не упоминая технико-технологические аспекты - управленческие балансы с лучшими отраслевыми практиками.