SULARU во ВКонтакте SULARU в Facebook SULARU в Яндекс.Дзен SULARU в Blogger SULARU в GoogleNews SULARU RSS
темы

Эссе об анализе промпредприятий. Часть 2

Промышленность состоит из многих отраслей. Сегодня речь пойдёт о рижском производственном обувном объединении «Пирмайс майс» - СП «Пирмаден» - SIA «Pirmaden» в период с 1987 по 1994 год.

Эссе об анализе промпредприятий. Часть 2
фото: pixabay

Оглавление

1. Введение.
2. Кировский кожевенно-обувной комбинат имени Коминтерна.
3. Рижское обувное объединение «Пирмайс майс» - SIA «Pirmaden».
4. Приватизация Магнитогорской обувной фабрики.
5. ЗАО «Уралполимет».
6. Комбинат спортивной обуви и одежды «Башкелме».
7. ОАО «МКК-Саянмрамор».
8. Зарайская обувная фабрика.

В 1987 году, с момента принятия Закона «О государственном предприятии (объединении)» от 30 июня, начнётся инициированный сверху правый крен в экономической политике СССР и запустится механизм распада.

В 1994 году введением национальных валют в новых пятнадцати странах на постсоветском пространстве окончательно завершится процесс размежевания бывших республик Советского Союза и практически во всех этих новых государствах оформится переход к либеральной государственной и частнособственнической экономике.

За семь лет с 1987 по 1994 годы распадётся огромный и великий СССР, поменяется общественно-экономическая формация на одной шестой части земной суши и мировоззрение её граждан, перекроится географическая карта, изменятся центры силы в евроазиатском регионе и в мире в целом.

Рижское обувное обьединение "Пирмайс майс" - SIA "Pirmaden"

Что из себя представляло Рижское производственное обувное объединение (РПОО) «Пирмайс майс» в 1987 году?

Пять филиалов: три в Риге , один в городе Резекне, один в посёлке Субате и цех в рижской тюрьме. Выпускало объединение четыре миллиона пар обуви в год, работало на нём почти пять тысяч человек. Изготавливалась на «Пирмайс майс» женская модельная обувь механизированной и ручной сборки и в большом объёме детская клеевая и сандальная обувь. На головном предприятии только что приступили к выпуску литьевой подростковой и мужской обуви.

Обувное оборудование разных лет располагалось в основном в старых зданиях, которым было более 100 лет. На головной площадке имелся недавно построенный, типовой для современных обувных фабрик, корпус- солидный (60 метров на 24 метра) шестиэтажный блок производственных цехов и пристроенное к нему 9-ти этажное административно-хозяйственное здание. Для складского хранения различных материалов были установлены четыре металлических ангара. Но использование новых производственных площадей, или съём продукции с одного квадратного метра, в Риге по сравнению с российскими фабриками было обескураживающе низким.

Главный бухгалтер баланс показал неохотно, и сразу стало понятно, почему. Что ни статья, то проблема:

  • запасы материалов, незавершенного производства, готовой продукции на 1 рубль товарной продукции были в десятки раз выше российских ( даже без расшифровки становилось понятно, что они неликвидны);
  • размер заёмных средств немыслим, подо что госбанк выдал такой объём кредита, оставалось загадкой ( если под запасы, то с такими безответственными отделениями госбанка работать директорам одно удовольствие);
  • финансовый результат прошлого года ошеломлял размерами убытков, а дисциплина востребования долговых сумм оставляла желать лучшего.

Объединение «Пирмайс Майс» было планово-убыточным - такое могло быть только в жёстко централизованной социалистической плановой экономике. Так в Советском Союзе заботились о незащищенных социальных группах своего населения(детях, стариках и инвалидах), законодательно формируя оптовые и розничные цены на товары для них ниже себестоимости (затрат) производства. А финансовые планы предприятий, выпускающих товары для этих граждан, устанавливались с балансовыми убытками. Эти предприятия и объединения так и назывались планово-убыточными. Финансовый план у них по результатам производственно-хозяйственной деятельности считался выполненным, если размер убытков не превысил установленный плановый уровень.

Однако рижское объединение было планово-убыточным не только за счёт значительного удельного веса детского ассортимента в общем объёме выпуска, но и за счёт высоких, значительно выше средних по России, и утверждённых сверху плановых затрат.

Производство обуви преимущественно материалоёмкое и коэффициенты использования основных материалов имели решающее значение при определении уровня затрат как плановых, так и фактических. А факт в то время всегда стремился к плану, независимо от напряженности последнего.

На рижском объединении плановые нормы использования материалов были вопиюще слабыми. Бросались в глаза послабления «прибалтам» со стороны союзного центра во всём…

Объединение имело сравнительно небольшой социальный блок- свой пятиэтажный дом напротив головного филиала, построенный как малосемейное общежитие для специалистов, и подшефный санаторий в Юрмале.

Специалисты в частных разговорах были настроены пессимистически: зарплата не устраивает, премий не видели годами, объединение пытались поднять опытные директора, их сняли, у вас тем более не получится – здесь нужен «зубр», а вы так молоды.

Предыдущий генеральный директор «Пирмайс майс» был освобождён от должности за невыполнение плана по выпуску обуви, за системное низкое качество продукции и превышение плановых убытков.

Всё говорило о том, что за неблагодарный труд браться не стоит. Я же для себя всё решил ещё вчера: Рига это город, дающий новые возможности семье, это квартира в одном из туристических центров великой страны, новый статус, а рабочие проблемы... решаемы.

Молодые люди ныне не представляют вес промышленных «генералов» советского периода. Генеральный директор объединения и директор комбината в лёгкой промышленности (группа «Б») были номенклатурой республиканского значения, а в тяжелой индустрии (группа «А») - союзного. В группе «А» генеральных директоров и директоров комбинатов назначали напрямую соответствующие Министерства СССР, в группе «Б» назначение делали республиканские Министерства, а союзное Министерство утверждало назначение.

Кандидаты на должности генеральных директоров (директоров комбинатов) проходили кадровый отбор и контроль в течение многих лет и часто, находясь в резерве, так и не становились «генералами». Прошедшие же отбор и назначенные на должность входили в промышленную элиту государства и пользовались положенными им по статусу благами, такими как автомашина «Волга» (чаще чёрного цвета) с персональным водителем, личный секретарь-делопроизводитель, квартира улучшенной планировки и увеличенного метража,( дача ( в столицах республик), домашний телефон (предмет зависти соседей), штатная повышенная оплата с обязательной персональной доплатой из резерва Министра.

[Общий размер оплаты труда генерального директора в кожевенно-обувной подотрасли был примерно в три раза выше, чем средняя зарплата по объединению, и в два раза выше, чем у самого квалифицированного рабочего].

Право иметь эти привилегии с лихвой перекрывались обязанностями:

  • руководитель должен быть профессионалом высокого уровня в своей области и иметь авторитет в коллективе;
  • объединение (комбинат), им возглавляемое, было обязано выполнять напряжённые производственные планы;
  • руководитель должен быть готов отчитаться перед руководством Министерства, райкома – горкома – обкома партии и исполкомов тех же уровней в любое время суток;
  • необходимо было не допускать социальной напряженности (несанкционированных собраний, не регламентируемых длительных перерывов и остановок производства и, не приведи господь, забастовок) на вверенном участке работы.

Генеральному директору или директору комбината нельзя было стать участником скандала с общественным резонансом; анонимки, хотя официально и не одобрялись, но обязательно читались и всегда негласно проверялись; разводы не приветствовались и, случалось, останавливали карьерный рост.

«Генералы» должны были видеть проблемы не только в узко-промышленном разрезе, но и стратегически мыслить категориями города-области-страны.

Процесс подготовки и контроля номенклатуры был поставлен в СССР ещё в 30-е годы и за десятилетия изменился незначительно: анкетные данные проверялись по линиям МВД и КГБ; членство в коммунистической партии и высшее профильное образование было обязательно; в личное дело подшивались уточняемые характеристики с места работы и от первичной партийной организации; один раз в два-три года организовывалась двухмесячная учёба по профессиональной и партийной линии с серьёзными выпускными экзаменами.

В середине 70-х, по одному из вспомогательных направлений «косыгинской реформы», для специалистов на замещение высших должностей в стране были организованы двухгодичные специальные курсы в институтах, где тысячи директоров, не имевших высшего образования, смогли его получить по ускоренной программе.

Итак, объединение я принял. С вызовами и кризисами ещё только предстояло познакомиться. Поиски путей их решения займут годы напряженного труда и потребуют нестандартных, под стать времени, действий.

Настоящие проблемы объединения стали обнаруживаться только в процессе работы в должности, когда скрыть от меня уже ничего было нельзя.

Начнём с того, что в бомбоубежище на головной площадке были свалены 220 (двести двадцать) тысяч пар (а это более сорока стандартных железнодорожных вагонов) бракованной, покрытой плесенью обуви в отсыревших развалившихся коробках и просто навалом. И вся эта обувь висела на балансе «Пирмайс майс» по полной себестоимости.

Такого мне в первый приезд не показывали. Главная проблема с этой обувью заключалась в том, что самостоятельно её нельзя было уничтожить и списать. Даже уценить сами ни мои предшественники, ни я её не могли. Уценка в то время производилась только по приказу Министра на основании решения Коллегии Министерства, куда входили все начальники Управлений и контролирующих организаций. А какой генеральный директор в здравом уме будет рыть себе могилу, обращаясь к Коллегии за выделением сумм на списание без серьёзных и объективных (от него не зависящих) причин?! Вот и накопили. Кроме того, списание проводилось за счёт прибыли предприятия. А где её взять планово-убыточному проблемному объединению?

Не менее важной проблемой и бедой для объединения была сама обувь: дизайн моделей, удобство колодок и качество пошива обуви. Не забуду сцену в магазине для молодожёнов. В начальный период я делал регулярный объезд магазинов, торгующих обувью объединения, и заехал в этот элитный магазин на улице Маскавас. Молодая невеста выбрала великолепную, на мой взгляд, белую модельную «лодочку». Но посмотрела маркировку изготовителя на подошве и, при дефиците модельной обуви, отставила пару. Слышу, продавец предлагает её примерить. Ответ невесты: примерять не буду, это же «Пирмайс Майс»!?

И это она говорит про обувь, сделанную вручную лучшими мастерами республики. Стало понятно, что имидж объединения среди населения убит. Здесь даже смена названия объединению не поможет. Все в маленькой Латвии знают, где делают плохую обувь. «И как, друзья, вы не садитесь, всё в музыканты не годитесь».

Для выпуска качественной обуви и её признания жителями нужно было менять всё: технологию, оборудование, систему управления, модели, материалы, колодки, психологию, мотивацию труда…

Проблема из проблем – кадры высшего и среднего звена. Вспоминаю мою первую оперативку, так называлось ежедневное утреннее собрание всех руководителей отделов и служб. Это очень важные полчаса для организации текущей работы. Здесь выявляется сразу, являешься ли ты специалистом или только делаешь вид.

Зам по снабжению и сбыту по фамилии Синченко, до меня несколько месяцев исполнявший обязанности генерального директора, спрашивает, буду ли я вести оперативное совещание. Предлагаю провести совещание ему, так как важно было со стороны увидеть процесс анализа и постановки оперативных задач на новом месте работы. То, что я увидел, было далеко от производства и напоминало базарные разборки. Слушаю некоторое время, прерываю и отпускаю всех работать. Разговариваю с Синченко, пытаюсь понять, почему он, не дослушивая ответов и не разобрав проблему, сразу орёт на докладывающих руководителей. Отвечает, что так было до него и ничего нового он не изобретает. Спрашиваю об опыте работы. Был директором магазина, здесь уже год. Предлагаю написать заявление об уходе по личному желанию….

Поразило на оперативке ещё и то, что и руководители подразделений совершенно не готовы к конструктивным ответам на задаваемые вопросы. Запрашиваю личные дела. Выясняется, что некоторые главные специалисты не имеют ни профильного образования, ни опыта работы на обувном предприятии. Приглашаю на собеседование и по его результатам увольняю без отработки ещё семь «специалистов», в том числе и.о. главного инженера, совсем молодого белоруса. Через короткое время после первых увольнений «специалистов» на объединение приезжает заместитель Министра лёгкой промышленности Латвии с вопросом: «что вы делаете, Министр и я не одобряем ваши увольнения». Объясняю свою позицию, спрашиваю, как вы позволили объединению набрать без опыта работы и профильного образования такое количество главных специалистов, ведь по уставу при приёме на работу их кандидатуры утверждаете вы. Отвечает, что, во-первых, у нас это дело генеральных директоров, а во-вторых, попробуй-ка, набери специалистов на такую зарплату и на такое объединение.

Прошу разрешения привезти из России своих специалистов. Ответ: «посоветуюсь с Министром». В итоге получил согласие только на одного специалиста - главного инженера, которому Министерство гарантировало выделение жилья. Остальных специалистов предстояло найти в Риге.

Рижские филиалы объединения были обособленными хозяйствами со своим менталитетом и постоянным требованием: «Дайте!». Оперативки, которые я стал проводить на этих филиалах еженедельно, практически ничего не давали: качество продукции не улучшалось, рабочих катастрофически не хватало, мотивировать труд пока было нечем и не из чего. Правда, крупных недостач быстро не стало и об этом чуть ниже.

Меня на филиалах встречали как дорогого гостя, обливали сладкой патокой. Отбить эту услужливость и сразу приступить к делам не получалось, как я ни старался. А обижать резкостью было не за что. Все здесь легко соглашались с любой моей инициативой, но только я уезжал, там всё продолжалось по - прежнему. Однако план филиалы делали (или, может быть, я им стал делать план, корректируя показатели, подчас сам не замечая, как попадал под их обаяние?!).

Совсем иная обстановка была на других филиалах: в Резекне и, особенно, в Субате - деловая, скромная и искренняя. Директорам и специалистам верилось сразу и хотелось помочь. Они, конечно, несколько хитрили с планом и завышенными просьбами, но для пользы дела, и обстановка здесь больше напоминала привычную уральскую среду. На этих филиалах плановые оперативки и встречи в цехах стал проводить один раз в месяц (большие расстояния – более 300 км в один конец до каждого филиала), а также, по необходимости, встречался с директорами филиалов на головной площадке.

И совсем особой была атмосфера в рижской тюрьме, где выпускались мужские тапочки безобразного качества. Эти тапочки были никому не нужны и являлись практически гарантированным возвратом из торговли на собственное складское бесконечное хранение. Было понятно, что участок в рижской тюрьме нужно закрывать.

Была ещё проблема, типичная для советских обувных объединений и создавшая нам позже большие хлопоты и финансовые потери (впервые с подобной проблемой я столкнулся на Кировском кожевенно-обувном комбинате им. Коминтерна).

Проблема эта заключалась в том, что филиалы производили только полуфабрикаты (заготовки для верха обуви), а сборка самой обуви делалась исключительно на головном предприятии. Только обувь ручной сборки изготавливалась от начала до конца на филиале «Пионерис» (поэтому директор этого филиала был известным в Риге человеком по выполнению индивидуальных заказов «нужным» людям). Эти полуфабрикаты или заготовки свозились со всех филиалов на головной склад в мешках, связанные по пять-десять пар. Количество мешков было огромным, модели запускались в работу не сразу.

В результате образовывалась столь громадная пересортица и такое количество невостребованных материалов оставалось гнить в мешках, вывозилось на свалку, сжигалось и списывалось (с подтасовкой норм расхода), что иногда казалось - это кому-то было нужно. Но, вообще-то, в основе этого бардака (а кое-где и преступления) лежала излишняя зацентрализованность производства и управления, присущая командной системе экономики. Усугубляли ситуацию потерянное профессиональное твёрдое управление производственно-технологическим процессом, отсутствие мотиваций для должного контроля, концентрация лучших специалистов на головном предприятии.

Хищения были ещё одним бичом объединения. Практически сразу частыми гостями в кабинете нового генерального директора стали следователи прокуратуры. Они меня информировали, что уже ведутся расследования по массовым хищениям готовой продукции и материалов. Совместное с милицией усиление наших постов охраны тут же выявило десятки мелких «несунов».

Несли всё: обувь по полупаре, привязанной между ног; колодки на верёвочке на шее; обувные гвозди (тексы) и супинаторы в пакетах и карманах. Обёртывались готовой кожей и натуральной кожаной подкладкой. Люди воровали и из-за низкой зарплаты, и потому что не проверяли на выходе, и потому что было кому сбыть ворованное.

В городе Риге было множество сапожников – индивидуалов, скупавших всё ворованное прямо у проходной и тут же делавших новые заказы «несунам». Но «несуны» в общем объеме воровства были каплей в море. Настоящее хищение всегда тихо…. Как-то зашел ко мне поздно вечером в малосемейку («увидел, свет горит») офицер милиции, татарин по национальности, курировавший головной филиал, и предупредил, что в эту ночь взял под усиленную охрану периметр – ожидает крупного выноса продукции. Утром обнаружили его тело без головы….

Так что всё было серьёзно и воровали по-крупному. Но кто воровал, я так и не узнал. Подозреваю, что на фоне бесконтрольности был сговор между работниками предприятия.

Знакомясь с цехами, обнаружил закрытые на амбарный замок кладовые с большими запасами бобин цветных ниток высокого качества и ходовых номеров. Дефицитные нитки, тесьма, супинаторы были сосредоточены не в руках производственного отдела, планирующего всю загрузку цехов, конвейерных потоков объединения, а, как в частной лавочке, «спрятаны под прилавком» в цехах. На естественный вопрос «почему?», начальники цехов отвечали: «сэкономили мы, значит, наше», а сотрудники производственного отдела пожимали плечами. Ну и как после этого осуществлять управление запасами и незавершённым производством, какова будет себестоимость выпуска, и какова на деле была дисциплина управления производственными процессами? Такая ситуация просто невозможна на любом российском предприятии.

Надеюсь, читатель, теперь ты примерно представил обстановку тех лет и состояние объединения? Чтобы тебя заинтересовать и облегчить восприятие материала, я сознательно ухожу от цифр, таблиц, формул и расчётов, чем по обыкновению богаты аналитические материалы.

И ещё одно важное замечание: чтобы не делали руководители предприятий и как бы они сами не оценивали результаты своего труда, последнее слово всегда остаётся за коллективом. И на удовлетворительную оценку своей работы может рассчитывать лишь тот директор, который получил реальный материальный результат в виде возросшего благополучия работников.

«В того, кто поставлен во главе, должны верить — это и называется авторитет»,-говорит академик Самарин, персонаж моего любимого советского фильма «Предел возможностей», 1984.

Теперь началась моя битва битва за свой авторитет. Работа выматывала и высасывала все силы, хотя был молод и восстанавливался быстро. В кабинете проводил время только утром и поздно вечером, все дни в цехах, отделах, на филиалах.

Хочу вспомнить Министра лёгкой промышленности РСФСР Кондратькова Е.Ф. Больше я не встречал ни одного крупного чиновника, который бы так разбирался в цифрах и так, основываясь на них, вскрывал суть проблемы. Он умел спрашивать. Начальники Главков и приглашенные генеральные директора немели от его вопросов. Каждый раз создавалось впечатление, что Министр лучше руководителя предприятия знает, как обстоят дела на нем. Проблема, видимо, крылась в том, что Министр задавал вопросы о состоянии баланса, финансах и противоречиях в технико-экономических показателях, а отчитывающиеся руководители были, как правило, чистые производственники.

Примерно такая ситуация возникла и у меня ( только уровень ниже). Должен отметить, что и в Латвии экономистов-практиков высокого уровня среди чиновников в то время было мало, поэтому защищать интересы объединения в вышестоящих организациях мне было легко, как и легко было убеждать коллег в необходимости принятия того или иного решения по реорганизациии. Главные специалисты объединения по финансам и экономике были только рады директору-экономисту, так как им стало меньше нагрузок при разных отчётах и на «разборках» любого уровня. Нагрузки такого рода я сразу взял на себя, а вместе мы внимательно анализировали ситуацию и старались просчитать перспективу.

Как мы действали

Во-первых, необходимо было по максимуму выжать помощь из Министерства. Здесь приходилось действовать жёстко, помня о том, что не я был виновником бед объединения. Решения по оказании финансовой помощи принимались в то время на коллегиях Министерства. Вспоминаю своё первое выступление на Коллегии через месяц после вступления в должность. Балансом объединения и положением дел я уже овладел и объективный анализ по объединению дал. Заострил внимание на многолетней отрицательной тенденции основных показателей и на том, что проблема объединения возникла не сегодня и даже не вчера. В заключение запрашиваю средства на списание убытков, говорю, что убытки ещё некоторое время будут возрастать, так как необходимо «разгрести» накопленные завалы. Меня будут много раз приглашать на эту трибуну, но только ещё на одной Коллегии по итогам 1987 года удовлетворят просьбу о списании убытков и предупредят, что если ещё раз заикнусь о списании, то меня ждёт увольнение за несоответствие занимаемой должности. За эти два раза списали лишь часть убытков предшественников, копившихся десятилетие. Мне эти убытки никто прощать не собирался.

Во-вторых (и в главных), нужно было установить цели и задачи всем работникам объединения и начать «пахать». И мы пахали. Все видели, как неутомимо работают генеральный директор и вызванный из Магнитогорска главный инженер, как наладилась дисциплина взаимных поставок, резко снизилось незавершенное производство, организован центральный комплектовочный пункт, есть порядок в планировании и запуске моделей, прекратились срывы при переходах с модели на модель, появились сквозные хозрасчётные бригады, организовывались цехи законченного технологического цикла с позальной системой организации труда, была введена новая система оплаты труда с коэффициентом трудового участия…. Порядок в управлении и на производстве стал очевиден.

[А что бы вы хотели? Производство на Магнитогорской фабрике было одним из лучших в отрасли и не раз на её базе проводились всероссийские школы. И на объединение в Ригу была приглашена и трудилась здесь не кто-нибудь, а бывший начальник этого производства. Да и сквозные хозрасчётные бригады, которые мы начинали внедрять на объединении, впервые в СССР (по информации в журнале «Кожевенно-обувная промышленность» за 1986 год) появились в Магнитогорске, и наш главный инженер стоял у их истоков…].

Регулярно проводимые инвентаризации сняли остроту проблемы с хищениями. Тщательные проверки я обязал делать ежемесячно, а не поквартально. Внутри месяца проводились неожиданные инвентаризации в любой день и на любом учётном участке, по моему письменному разрешению охрана стала проводить личные досмотры подозрительных. Итогом таких мер, как через некоторое время стали показывать итоги инвентаризаций, явилось полное прекращение крупных хищений и значительное сокращение количества задержанных несунов.

За счёт сумм, выделенных Министерством на списание, мы хорошо прочистили старые залежи на складах основных и вспомогательных материалов и от запуска в производство уже списанных материалов стали иметь дополнительное существенное снижение затрат.

Взыскали значительную часть дебиторской задолженности. [Новый директор - это как раз тот случай, когда специалисты, в интересах дела, в разговорах с контрагентами ссылаются на своё неминуемое увольнение, если старые счета не будут оплачены. «Мы-то с вами сработались, а каково будет вам работать с новыми людьми, если нас уволят?!»…].

Погасили основных кредиторов, которые писали жалобы в различные инстанции, обязательно заставляя их писать теперь благодарности в те же инстанции.

Немаловажным и позитивным было то обстоятельство, что обвинений по количеству произведённой обуви к нам никогда не предъявляли. Все вопросы по выполнению объединением основного плана по выпуску обуви мы сняли раз и навсегда, привезя из Магнитогорска картонные лекала на «солнышко» и по ним изготовив резаки.

[«Солнышко» - так мы называли пляжную «обувь», изготавливаемую одним ударом вырубочного пресса по резаку с последующим продеванием шнурка в дырочки по краям получившегося кожаного лоскута. Иногда к этому лоскуту пришивалась резиновая тонкая пластина – подошва или только пятка].

«Солнышко» стало, на первых порах, «тайным оружием» объединения. Если мы в конце месяца видели, что с планом по выпуску нужного количества обуви возникают проблемы, то вынимали резаки и за день из лоскутов кож различных цветов и качества штамповали столько пар, сколько было необходимо. "Как это так,- удивлялись в Министерстве, - не выполняли план годами, а тут на тебе?!"Эта продукция, кстати, на складах в больших количествах не оседала.

В Министерство нами была подана аналитическая записка о состоянии дел в тюрьме с предложением о переориентации производства тапочек в другое место. У Министерстве в то время имелся украинский запрос об организации на их территории производств. По политическому решению Министерства лёгкой промышленности Латвии нами был организован цех в Закарпатье, где в избытке имелась дешёвая рабочая сила, и мы закрыли (не без местных протестных настроений) участок в рижской тюрьме. Высвободившее оборудование переправили в Закарпатье и открыли цех у «западенцев» под Ужгородом, прямо на границе с Румынией, где и начали производить тапочки.

Закарпатские тапочки будут поступать на объединение хорошего качества, в отличие от ранее получаемых из тюрьмы. Открытие цеха, сократившего безработицу в том регионе, будет сопровождаться большой газетной шумихой в местной прессе, но серьёзной пользы, кроме расширения географии собственного производства, объединению не принесёт.

А тут подоспело судьбоносное постановление Правительства СССР: с января 1988 года вступил в действие Закон от 30 июня 1987 года «О государственном предприятии (объединении)», который расширил права предприятий и трудовых коллективов, ввел выборность директоров, узаконил более гибкий по сравнению с жестким планированием госзаказ, а также прямые связи между предприятиями.

Было разрешено производить списание брака предприятиям самостоятельно за счет собственной прибыли (назвали это не уценкой, а переоценкой). Конец унизительным запросам на Коллегиях разрешения на списание и относительная свобода предприятиям, делающим брак. А кто в СССР не делал брака?! Так что это была индульгенция для всех.

К весне 1988 года на нашем объединении оставалась не потревоженной проблема заплесневевшей готовой обуви в бомбоубежище. Напомню, её было 220 тысяч пар. Правительство Горбачёва-Павлова, раздвигая границы новой экономической политики Советского Союза, проявило очередную инициативу: разрешило гражданам в стране организовывать кооперативы по производству и продаже товаров народного потребления. 6 мая 1988 года принят Закон «О кооперации в СССР», который после 60-летнего перерыва узаконил в Советском Союзе частную собственность на средства производства, разрешил кооперативы и совместные производства с зарубежными партнерами. Предпринимательство было легализовано, начался рост кооперативного производства….

Приглашаю начальника цеха ширпотреба и предлагаю заняться переработкой обуви в бомбоубежище, создав кооператив и взяв цех в аренду. Говорю, что за всю обувь он заплатит объединению её остаточную стоимость и не сразу, а по мере переработки. К этому времени часть балансовой стоимости бракованной обуви была погашена за счёт министерских сумм. Анализ и расчеты показали, что по балансу кооператив должен заплатить менее рубля за каждую пару.

Для нас эта акция была исключительно эффективна, так как в итоге мы получали значительную прибыль, на которую и рассчитывать не могли. Ведь сами в существовавших правовых условиях мы могли сделать с этой обувью только одно - уничтожить её и списать с огромными потерями. По закону мы не можем продавать некондицию, а восстановить эту обувь до уровня ГОСТа было невозможно. Кроме того, у нас нет лишних рабочих, нет и денег для оплаты сверхурочных работ. По расчётам после этой, новой во всех отношениях, сделки у нас появляется реальная возможность выйти на существенную балансовую прибыль.

Надо отдать должное начальнику цеха, готовился он серьезно и появился уже с бумагами о создании кооператива. При регистрации кооператива в то время требовалось подтверждение предмета его деятельности. Я подтвердил, что предметом деятельности кооператива будет переработка обуви, подписал договор, и таким образом мы родили у себя первого, в недалёком будущем, «нового русского». Кооператив вне производства нанял людей на переработку - работали они сутками – и торговал переработанными парами на рынках, с лотка и колёс, но уже по другой цене. Кооперативам это было разрешено. Рассчитался с нами он достаточно быстро. Я же был рад, что решена задача, год назад казавшаяся совершенно неразрешимой.

Впервые балансовую прибыль мы показали по состоянию на 01 июля 1988 года и перестали быть убыточным предприятием. Прошло это событие незаметно для посторонних, но для специалистов финансово-экономического блока объединения явилось большим событием.

Необходимо вспомнить ещё одно важное событие, позволившее нам значительно поднять заработную плату работникам и престиж объединения. Согласно новому Закону «О государственном предприятии (объединении)» вся отрасль должна была перейти на новые тарифные сетки и оклады. Но не просто так. Нужно было расчетами доказывать состоятельность собственной экономики, её способность выдержать такое повышение. За счёт своих доходов должен был вырасти фонд оплаты труда, а за счёт прибыли - фонд материального поощрения.

По сути, нужно было составить и рассчитать оптимальный технико-технологический промышленно-финансовый план объединения («техпромфинплан») на пять лет вперёд и защитить его. Таковы были условия. Как тут мне помог опыт расчётов и защиты подобных планов на прежней работе!

Первыми в отрасли мы получили право использовать новую тарифную сетку и оклады, что резко повысило зарплаты для всех категорий работников объединения. Это была важная победа. Оплата труда на объединении возрасла в полтора раза. И это без учёта премий, которые стали получать рабочие ежемесячно, а инженерно-технические работники – раз в квартал.

Вместе с резко выросшей зарплатой работников объединения за счёт внедрения новых условий оплаты и первых премий, которые мы стали выплачивать по результатам работы объединения со второго полугодия, пришёл и мой авторитет на объединении и в Министерстве. Через полтора года напряженного труда.

С конца 1988 года приступили к совершенно необходимой грандиозной реорганизации объединения. Схема жёсткой централизации изжила себя. Нужно было делать фабрики законченного цикла и внедрять новые формы управления с ответственностью филиалов за конечный результат. Всё оборудование стало переезжать: сборочные цехи с головной площадки поехали на филиалы, а с филиалов швейные потоки переезжали на головную площадку. Демонтаж – монтаж, опять демонтаж и снова монтаж. И так месяцы. А какая была проблема со специалистами и рабочими?! Кому-то стало неудобно добираться до нового места работы, кто-то из-за смены коллектива готов уволиться…. Организация новых цехов, участков, складов, ломка транспортных схем, перенос автобусных остановок… Проблемы, проблемы…. Но в итоге получили четыре фабрики, которые стали делать не заготовки для обуви, а готовую обувь от начала и до конца (только до Резекне пока руки не доходили). С новой зарплатой на объединении мы и рабочих практически не потеряли. Эта реорганизация происходила одновременно с получением столь же грандиозного количества оборудования из-за рубежа.

Объединение «Пирмайс майс» получило оборудование на сумму свыше трёх миллионов долларов. Как был достигнут такой успех? Сложились два фактора. Во-первых, Прибалтика и Белоруссия всегда имели приоритет в заявке и в выборе новой техники из-за рубежа. Такой приоритет объяснялся, прежде всего, стратегической линией Правительства СССР на развитие северо-западного региона как главного производителя готовых товаров. Великая страна под названием Союз Советских Социалистических Республик (СССР) на своём юге производила сырьё, преимущественно хлопок; в центре – материалы (ткани, фурнитура, тексы, супинаторы…) для конечного продукта; а на северо-западе выпускался сам конечный продукт - товары народного потребления исключительно для внутреннего потребления. Об этом открыто писала советская пресса, и это воспринималось всеми как само собой разумеющееся.

Во-вторых, обоснованная доказательная база. Наша команда представила в Союзное Министерство не только заявку на оборудование, но и компановку его практического размещения на площадях объединения, расчёты и обоснования прироста выпуска продукции, а также эскизы самой продукции. Заявка произвела впечатление на чиновников Министерства.

Срок амортизации обувного оборудования не менее двенадцати лет, так что к распаду СССР обувные предприятия Прибалтийских республик имели отличное техническое оснащение. Такого оборудования, как в Латвии, ещё долго не было на ведущих обувных фабриках ФРГ, в частности на широко известных в Латвии фабриках фирмы «Саламандр» (а я в то время побывал на огромном количестве фабрик в Германии).

Это обстоятельство (я говорю о новом оборудовании), сыграло немаловажную роль при организации работы с Западом, особенно с Германией и Италией, так как наше оборудование преимущественно закупалось у них – европейских лидеров по производству высококачественной обуви и всего, что было с ней связано.

Со второй половины 1988 года в Министерство лёгкой промышленности Латвии стали приезжать делегации специалистов из разных европейских стран. Приглашали на такие встречи в Министерство генеральных директоров объединений, знакомили с иностранной делегацией и предлагали найти «общие точки соприкосновения». Делегаций приезжало много и на первых порах со своими переводчиками. Закона, разрешающего создание и функционирование совместных предприятий, ещё не было, речь с членами делегации могла идти только о совместном производстве или о производственной кооперации с участием иностранного капитала.

Мы нашли такие «точки» с фабрикой «Миношеги» (переводится с венгерского как «Качество») из Будапешта. Эта государственная фабрика выпускала женскую модельную обувь высочайшего качества. Руководитель делегации главный инженер Имре Галл готов был предоставить своё «ноу-хау» («знаю как») для производства такой обуви вместе с необходимой оснасткой, недостающим оборудованием и колодками. Материалы для подкладки и верха обуви мы должны были отработать на месте. В качестве оплаты венгры готовы были забирать часть готовой обуви, сделанной по их технологии, и некоторые виды кожевенных и текстильных материалов, производившихся в Латвии. У нас появилась реальная возможность рывком поднять уровень дизайна и качества самой капризной обуви. От выпуска «венгерской» обуви, на которую мы, обосновав и защитив свои аналитические выкладки, получили право устанавливать расчётные цены, имели огромную по тем временам прибыль.

Но основным нашим партнёром на долгие годы стали западные немцы из ФРГ (Федеративной Республики Германии) - фирмы «Delta”, “Navoi”, “Dulli”, “Keck”, “Basf” из города Пирмазенса ( немецкой столицы обувщиков). С их участием мы в недалёком будущем полностью изменим всё объединение: форму собственности, структуру, выпускаемую продукцию.

Первая встреча с западными немцами произошла летом 1988 года в кабинете Министра лёгкой промышленности Латвии. На столе в кабинете уже были выставлены полупары различной обуви. Попросили выбрать любую полупару и повторить её на своём предприятии. Я выбрал очень красивый детский клеевой полуботинок из натуральной кожи, так как женскую обувь мы уже выпускали, а на наших детских потоках шёл рядовой советский «ширпотреб». К каждой полупаре обуви прилагалась колодка и оригинальная фурнитура. Все остальные материалы должны быть близки к оригиналу, но свои, имеющиеся на объединении.

Встреча закончилась поздно вечером, однако, вернувшись на объединение, вызвал из дома главного инженера и начальника экспериментального цеха, дал им легковую автомашину для срочного ночного сбора специалистов и попросил к утру повторить полупару. Утром наша вторая полупара - близнец немецкой была готова. Сразу повёз её в гостиницу «Рига», где жила немецкая делегация, передал немцам и весь совместный завтрак выслушивал их комплименты. После такой демонстрации качества и скорости при изготовлении образца удалось вызвать заинтересовать немцев и склонить их к организации совместной деятельности.

Очень быстро с конвейера стала сходить обувь для детей невиданной в Латвии красоты и качества. Эту обувь хотели все! Контракт с немцами был «давальческим»: немцы давали полный комплект своих материалов для производства и оплачивали сами кожтовар на рижском кожзаводе, а вся выпущенная качественная обувь отправлялась в Германию.

У нас оставались опытные образцы, обувь из разбитых серий и обувь с дефектами (размер дефектов был ограничен 3% - за превышение нужно было платить валютой самим). Да ещё делали в небольших количествах свои аналоги на остатках немецких подошв и из разных материалов. Капля в море. Для увеличения объёмов выпуска нет валюты и оплачивать поставки комплектующих материалов из Германии для собственного производства нечем. Немцы, в отличие от венгров, ничего, кроме своей обуви и валюты в качестве оплаты принимать не хотели. До хрипоты спорили с ними по калькуляциям на давальческий труд, так называемую «стоимость переработки», боролись за каждый пфенниг.

Доллар США «стоил» в то время 0,6 рубля по официальному курсу. Валюта была под полным государственным контролем. Распорядиться ею мы не могли, существовал лимит, достаточный только для командировок.

Первый аукцион по продаже иностранной валюты был проведен в Москве 3 ноября 1989 года. До этого любые операции с валютой были монополией государства, а частным лицам за «спекуляцию валютой» полагались длительные сроки заключения и даже высшая мера наказания.

Валюту частенько выгребало Министерство на свои представительские расходы, оплачивая её нам рублями по официальному заниженному курсу. «Пилотный» контракт с немцами был убыточным. При таком курсе доллара увеличение объёмов выпуска увеличивало размер убытков, а продавать на собственном рынке, компенсируя ценой убытки от экспорта, было нечего, так как практически вся обувь уходила в Германию. «Грело» нас только «ноу-хау», колодки и оснастка, находящиеся в нашем распоряжении.

На наших филиалах (теперь уже правильно сказать - на фабриках законченного цикла), которые начали делать все процессы сами и в итоге выпускали готовую обувь, начались сложности с реализацией, так как там использовались всё ещё старые модели объединения. Обувь этих моделей спросом не пользовалась и стала задерживаться на складах. Замедлилась оборачиваемость оборотных средств, опять возникли сложности с расчётами. Перевести всё объединение на венгерское или немецкое «ноу-хау» у нас не хватало средств. Программа «шаг за шагом» в данных условиях не работала.

Продолжаться так долго не могло. Нужен был выход из положения.

Вокруг набирали силу новые правила экономической жизни. Нам было ясно, что путь быстрого развития объединения - интеграция с западными фирмами. Эта интеграция давала возможность выпускать обувь, за которую торгующие организации готовы платить любые деньги. Но всё объединение быстро не переведёшь, оно слишком большое и средств это требует не малых. Превращение филиалов в фабрики законченного цикла, способных выпускать готовую продукцию, было своевременным. Что делать с ними дальше?

Решили объявить конкурс, или, как сейчас говорят, тендер на управление филиалами при помощи пионеров частного бизнеса. На кооперативы не распространялись правила торговли и ценообразования, необходимость утверждения моделей и согласования ассортимента, можно было, минуя оптовые базы, работать напрямую с магазинами, торговать с лотков. Они обладали свободой, для нас в то время немыслимой, а также низкими издержками в торговом обороте.

Филиалы, согласно разработанным нами и согласованным с Министерством условиям конкурса, сдавались в аренду с правом выкупа. Была объявлена арендная плата и стоимость выкупа. Участники конкурса должны были назвать срок выкупа. Кто раньше рассчитывается, тот и получает право аренды.

Сдача наших филиалов в аренду кооперативам резко снизила финансовую нагрузку на объединение, нагрузки на руководителей объединения всех уровней по организации и управлению процессами производства, а также позволила сконцентрировать внимание на головной площадке.

В стране продолжалось развитие новых процессов в экономике. Была узаконена концепция «полного хозяйственного ведения» в Законе СССР «О собственности в СССР» от 6 марта 1990 года. Государственные предприятия, пока ещё с оговорками, но получили право распоряжаться своим имуществом в отношениях с другими предприятиями и де-факто становились собственниками своего имущества.

Вышло Постановление Правительства СССР №225 о принципах и условиях создания совместных предприятий (СП) с иностранными компаниями. Прилагались формы учредительных документов. Разрешено было полусвободное распоряжение валютными средствами – СП могли забирать всю валюту на производственные нужды и могли её продавать, правда, пока ещё только банку. И уже никто не мог за нас распорядиться валютой. Курс немецкой марки начал укрепляться. Экспорт и продажа продукции за твёрдую валюту становилась панацеей от всех финансовых невзгод. Это был прорыв в работе с немцами, платившими валютой. Нам нужно было срочно наращивать объёмы экспорта.

Как быстро всё менялось в то время! Ещё вчера убыточный контракт сегодня становился прибыльным с тенденцией стать сверхприбыльным. Мы снизили накал страстей с немцами при спорах за цену стоимости переработки каждой пары и вышли к ним с предложением о наращивании выпуска обуви. Поставили их в тупик: ведь совсем недавно мы и слушать об этом не хотели. Но немцы нуждалась в нашей, для них в ту пору дешёвой, обуви, которая приносила им очень приличную прибыль.

Немедленно, после получения письменного подтверждения нашей готовности увеличить выпуск, к нам прилетела делегация специалистов из Германии для подготовки проекта. Выработали стратегию перевода всех наших цехов на выпуск немецкой обуви: клеевой и литьевой, детской, подростковой и женской. Оптимальным со всех точек зрения было расположение всех цехов, выпускающих клеевую обувь и работающих на немецком «ноу-хау», в новом корпусе.

Теперь предстоял второй этап большой реконструкции – организация крупных цехов законченного цикла или мини-фабрик на этажах нового корпуса по принципу: один этаж - один вид и род обуви. Он продолжался до мая 1990 года.

Мы стали консультировать руководителей фирмы «Дельта» о новой экономической политике в СССР, о льготах и преимуществах такой юридической формы, как совместные предприятия (СП). Помимо финансовой самостоятельности, главным политическим преимуществом СП была не снившаяся обычному советскому предприятию свобода от всех вышестоящих организаций, ГОСТов (государственных стандартов), СНИПов (строительных норм и правил), прейскурантов и контролёров качества. Немцы это понимали и приветствовали.

Началась огромная работа по созданию совместного предприятия. И вот в марте 1990 года распоряжением Министерства Финансов СССР СП «Пирмаден» было учреждено. Оно стало первым и самым крупным в Советском Союзе обувным совместным предприятием с западными фирмами, а в Латвии - самое крупное во всей промышленности.

[Появившаяся в сентябре 1987 года советско-западногерманская фирма по производству обуви «Ленвест», стала первым в СССР совместным производством, а не СП(как ошибочно сообщала пресса). К тому же качество ее продукции, в отличие от рижской, соответствовало скорее советским, чем немецким стандартам.

Уставный капитал СП «Пирмаден» был определён в размерё 6 млн. инвалютных рублей (или 10 млн. долларов США) и доля немцев была рассчитана в 6%. Остальными долями в размере 94% или 9.4 миллиона долларов США владело советское государство в лице Министерства промышленности Союзной Социалистической Республики Латвии.

Все расчёты делали мы на объединении сами, и мы же могли сделать иную оценку капиталов, снизив, в целях минимизации рисков, общий уставный капитал, и значительно увеличить долю немцев за счёт иной методики расчёта «ноу-хау». Однако мы руководствовались государственными интересами и в этом, как выяснится позже уже в новой стране, свободной от таких «предрассудков», стратегически ошиблись. Будь иной расклад в суммах и долях, то совместное предприятие «Пирмаден», которое умело быстро ориентироваться и приспосабливаться к меняющимся экономическим условиям, могло бы успешно работать и сейчас.

В короткие сроки нами был оформлен и открыт первый в республике фирменный обувной магазин. Согласно действующему в то время законодательству, магазин не мог иметь собственный расчетный счёт и был организован на правах цеха. Торговали здесь по расчётным ценам предприятия и без торговых наценок. Стоимость обуви в фирменном магазине была значительно ниже, чем в городской розничной сети. При работе с оптовыми базами количество и ассортимент обуви для этих магазинов формировался в приоритетном порядке: весь новый ассортимент обуви сначала поступал в свой магазин. Конечно, у магазина была чрезвычайная известность! Популярность и конкурентоспособность обуви СП «Пирмаден» была огромной, а СП «Пирмаден» был широко известен бизнесу и власти того времени.

Провели и официальную ликвидацию объединения «Пирмайс майс». Министерство промышленности Латвии издало об этом приказ. На месте бывшего Рижского производственного обувного объединения (РПОО) «Пирмайс майс» возникло два кооператива, два совместных предприятия, а также отдельная фабрика по производству обуви в посёлке Субате, что на границе с Белоруссией.

Так была перевёрнута очень непростая последняя страница развития обувного производства в новейшей истории Латвии. Наш музейный работник напишет брошюру о более чем 100-летней истории крупнейшего в республике производителя обуви для жителей Латвии: Рижская фабрика пошива обуви «Блазма» - РПОО «Пирмайс майс» - СП «Пирмаден». Все тогда были полны радужных надежд….

Время позднего Горбачёва тревожное и непредсказуемое. Никто не мог предугадать развития событий. Всё менялось стремительно. Вспоминаю поразивший меня эпизод, много говоривший о состоянии страны. Лечу из Германии в Ригу через Москву с немецким специалистом. В Шереметьево толпы народа, грязь, крики, запахи…. Здесь же деревянная выгородка и на ней написано «Валютный бар». Заходим выпить кофе: немец платит два доллара за пластмассовую чашку чёрной бурды. Смотрит на табло курса валют, спрашивает рублёвую цену билета из Москвы до Риги и заключает: «Странная страна, цена чашки кофе и билета одна!». И это ещё не было дном падения рубля.

В начале 90-х годов спасением для предприятий на территории бывшего Советского союза мог быть только экспорт, точнее валюта, выручаемая от продажи собственных товаров и изделий в страны с развитой экономикой. Экспорт – это абсолютная финансовая устойчивость экспортёра в условиях политического и финансового шторма.

Весь период времени с момента своего открытия СП «Пирмаден» находился под пристальным вниманием власти и журналистов и, чтобы убедиться в этом, достаточно полистать подшивки газет и журналов республики тех лет. Устроиться на работу на СП «Пирмаден» считалось большой удачей. Уровень оплаты труда в разы превышал средний уровень зарплаты в промышленности Латвии. Продукцию «рвали на части» все торгующие организации не только Латвии, Прибалтики, но и другие республики.

Объем экспорта СП «Пирмаден» в Германию только за 1992 год составил 480 тысяч пар обуви! Такого объёма экспорта в те времена не имели вместе взятые обувщики всего бывшего СССР ( без учёта латвийского СП „Редекс»).

По итогам за 1992 год нас удостоили европейской премии ( с получением награды в Стокгольме) как одну из самых динамично развивающихся фирм Восточно-европейских стран по производству товаров для населения.

С нашим участием и большим влиянием в нём был создан один из первых коммерческих банков Латвии «Doma-bank», управляющим которого стал заместитель управляющего латвийского филиала мощного советского «Внешэкономбанка».

Стали мы и соучредителями, приняв активное участие в организации работы, первой товарной биржи Латвии, возглавить которую мы уговорили будущего первого Министра экономики независимой Латвии Аболтиньша Я.М..

Взяли на себя выпуск ежемесячного журнала «Горизонт» и выпустили 12 номеров этого журнала с информацией научно-познавательного и занимательного характера. И хотя СП «Пирмаден» не нуждалось в то время в рекламе и защите от чёрного пиара, мы считали нелишним иметь такой ресурс на будущее, да и талантливых журналистов поддержали в трудный переходной период в резко меняющемся мире.

Провели большой контракт с известной индийской компанией «Вассан», располагавшейся в городе Агре, известном всему миру своим Тадж-Махалом и Красным Замком. Отправив корабль с сухосолёными шкурами крупного рогатого скота (большой дефицит в Индии из-за отношения к крупному рогатому скоту), мы получили в ответ большую партию индийских кожаных изделий. В результате заработали значительную прибыль, реализуя эти изделия через свой фирменный магазин.

Открыли представительский офис в Москве в гостинице «Измайлово» с гостиничным номером, помогавший торговать нашей обувью в России и принимавший рижан и иностранных партнёров на ночлег.

Крупным вложением средств стало и наше жилищное строительство. Мы договорилась с руководством одного из рижских ГПИ (государственный проектный институт) о передаче нам готовой проектной документации на две девятиэтажные вставки в спальном рижском районе Зиепниеккалнсе и быстро их построили. Большое количество работников нашего предприятия купили в них себе жильё по себестоимости, частично оплатив его собственными средствами, а частично оформив у нас кредит под свою высокую заработную плату. Понятно, что с учётом значительной, свыше 100%, инфляции в Латвии в переходной период наши работники оказались в крупном выигрыше. Однако напомню, это значительно ниже чем в многострадальной России, где многолетняя то галопирующая, то ползучая инфляция только за период с 1992 по 1995 годы составила 2870 процентов.

Предложения сыпались со всех сторон: новый американский владелец земли под санаторием «Пумпури» был готов уступить её всю за 25 тыс. долларов; владельцы ресторана в «Дзинтари», недалеко от того места, где проходила «Новая волна» И. Крутого, предлагали нам его выкупить за 60 тыс. немецких марок ($36 тыс.) вместе с землёй. Свободная от СССР Латвия приняла закон о реституции, и бывшие владельцы земли и зданий до 1940-го года слетелись со всего мира вступить в наследование имущества предков. Большинство из них (как наш неожиданный хозяин земли в Пумпури) стремилось быстрее продать свалившееся на голову богатство и уехать к своей привычной жизни. Сейчас, видя цены нынешние, вспоминаю о соблазнах ясельного периода развития новой страны.

А новой Латвии в то время было не до наград и не до экономических успехов. Закрытие границы с Россией и введение пограничного режима «максимального неблагоприятствования» практически прекратили все экономические связи с Востоком. Одновременно с этой мерой в Латвии была введена нулевая ввозная таможенная пошлина с Западом, откуда сразу же потоком хлынули товары. Обанкротились разом большинство гигантов индустрии Латвии. Их товары стали дорогими для Востока и не нужны были Западу.

В то время, на встречах с рабочими в цехах я не скрывал тревоги и неопределенности настоящего момента даже для нашего совместного предприятия, имевшего мощный экспортный потенциал. И часто повторял, что если придётся падать, то наш СП «Пирмаден» будет падать последним. Слушая, многие улыбались, считая это шуткой директора. Их настроение было понятно - территория блистала чистотой, в кафе вкусно кормили, медицинский центр пользовался огромной популярностью, о зарплате я уже говорил. Работники основных цехов предприятия были одеты в фирменную спецодежду, могли посещать свои тренажёрные залы и парикмахерские. Фирменный магазин выполнял заказы на обувь и иные товары, упаковывая всё в редкие по тем временам пакеты с логотипом СП «Пирмаден». Организовывались поездки на экскурсии по городам Прибалтики, выдавались оздоровительные путёвки в дом отдыха «Лигатне». СП «Пирмаден» существовал как государство в государстве.

А вокруг творился промышленный апокалипсис. Выкинутыми на улицу оказались сотни тысяч работников латвийских предприятий, известных всему СССР и успехами которых всегда так гордилась советская Латвия: фабрика «РАФ», «Вагоностроительный завод», «Радиотехника», «ВЭФ», «Страуме»...

Эту, запомнившуюся мне, фразу я услышал на последнем, коллективно отмечаемом дне рождения СП "Пирмаден"в 1993 году, который мы проводили за городом в одном из новых ресторанов. Проходя мимо одной из курящих групп наших специалистов, слышу окончание разговора о будущем СП «Пирмаден», которое волновало всех нас. Стоящий ко мне спиной начальник отдела АСУ, сказал: «Уверен, директор опять что-нибудь придумает!». Придумывала команда, а заставляли нас придумывать крутые обстоятельства, да так уж повелось, что и редкая слава и частая хула у всех и всегда отождествляются с первым лицом. Доверие такого рода трудно доставалась и дорогого стоило.

Но к концу 1993 года стали «падать» и мы, и вот как это происходило. Название «Советско-западногерманское совместное предприятие «Пирмаден» мы юридически сменили на «Латвийско-немецкое совместное предприятие «Пирмаден», а затем и на «SIA «Pirmaden». Успели многократно заплатить штрафы разным комиссиям, радетелям чистоты латышского языка, за надписи внутри совместного предприятия на латышском, русском и немецком языках. Приходившие ежемесячно комиссии требовали надписей на табличках, прикреплённых ко всем дверям, исключительно на латышском языке, немцы просили не убирать надписи на немецком, а работники предприятия – оставить привычный русский. Я оставлял всё как есть и платил штрафы. Мы стали чувствовать всё возрастающее вмешательство политиков в экономическую жизнь независимого по действующему Уставу предприятия.

В Латвии начинался этап безудержной прихватизации, когда все средства хороши и где зачастую банкротство не самый страшный вариант. Мы стали готовить руководителей «Дельты» к тому, чтобы они выкупили контрольную долю нашего предприятия у государства.

Подготовленная с нашим участием позиция немцев заключалась в следующем: в уставный капитал в качестве будущего участника СП они вкладывают своё «ноу-хау», уже имеющуюся и будущую оснастку в течение следующих трёх лет, гарантируют полную загрузку мощностей на три года вперёд и взамен получают 100% контроль над предприятием. А в договоре, прилагаемом к учредительным документам, они обязуются 80% произведённой обуви закупать за валюту по расчётным ценам, обеспечивающим безубыточную работу СП «Пирмаден» на протяжении тех же трёх лет. В случае отказа Министерства от предоставления немцам полной доли, немцы будут торговаться до 75,1%, но не ниже, так как только такие проценты участия гарантируют принятие любых независимых решений.

Как показало время, это было рискованное для немцев предложение. Преимущества Латвии от реализации такого предложения были очевидны: оно давало в мутные годы свободы без веры работу двум тысячам человек, плательщикам налогов, и возможность их спокойной адаптации к меняющемуся миру, а также весьма солидное экспортно-импортное наполнение бюджета.

Сколько с нашей стороны было вложено энергии и аргументации в подготовку такого решения «Дельты»! И вот когда, наконец, с этим, непросто состоявшимся предложением, немцы вошли в официальные органы Латвии, им отказали. Представитель Министерства промышленности потребовал, кроме описанного выше немецкого предложения («это само собой разумеющееся!»), еще полной оплаты латвийской доли в размере 9.4 млн. долларов США?!

После этого немцы огласили свой вердикт - «переговоры вели неразумные люди, договориться с ними невозможно» - и ушли из темы приватизации безвозвратно.

Авторитет СП «Пирмаден» всё еще оставался высоким в обувном мире бывшего СССР. Круг обувщиков узок и сплочён. Как-то зимой 1993-94 г.г. под Москвой случилась ночная поломка автомобиля, на котором я ехал в Москву из Ельца. От местного ГАИ узнал, что в городке расположен филиал Московского объединения «Заря», они же дали телефон местного руководителя. Поднял его с постели, представился и через несколько часов на его автомобиле был в Москве, а свой отремонтированный автомобиль получил на другой день у гостиницы. Сейчас это обыденное дело, только плати. А в то время это была серьёзная услуга, которую было не купить ни за какие деньги. Но пришло время, когда обувщики были уже не в состоянии оказывать друг другу никакой помощи. Выжить бы!

К 1994 году стало окончательно ясно, что выживать нужно в одиночку и что для организации жизненно важного экспорта обуви нам остро необходим длинный и дешёвый кредит. В Латвии в то время стало известно о «кредите G-24». Так называли средства, выделенные ЕББР (Европейским банком реконструкции и развития) для развития промышленности в восточноевропейском блоке стран. Непременным условием получения этих средств (под сказочные в то время 4% годовых плюс либоре) была банковская гарантия первоклассного комерческого банка Латвии. Мы стали просить у первой пятёрки крупных латвийских банков эту гарантию.

Отказали все банки Латвии. К концу мая 1994 года стало окончательно ясно, что шансов выжить в обстановке тотального уничтожения всей крупной промышленности Латвии у нас нет.

Заявление об уходе написали все ключевые руководители «Пирмаден». Перенявший управление новый национальный наблюдательный совет вскоре остановил наше производство, и в коридорах запахло рыбой, так как склады и производственные цехи были отданы в аренду перекупщикам, а 9-ти этажный административный корпус заполнили сторонние фирмы–арендаторы. Новое оборудование на миллионы долларов, микроавтобусы и грузовики, легковые автомобили, компьютеры исчезли с невиданной быстротой.…

После ухода команды название «SIA «Pirmaden» просуществовало ещё очень небольшое время и кануло в лету. Только медицинский центр "Pirmaden"под руководством А.Ю. Авота ещё несколько лет сохранял это (громкое в смутные годы) название, да остановка автобуса (близ бывшего главного корпуса)напоминала о последнем крупном производственном предприятии республики.

Facebook В Контакте Twitter Одноклассники WhatsApp Viber Telegram E-Mail