Эссе об анализе промпредприятий. Часть 3
Сегодня речь пойдёт о приватизации начала 1990-х вообще и о приватизации Магнитогорской обувной фабрики в частности
Оглавление
1. Введение.
2. Кировский кожевенно-обувной комбинат имени Коминтерна.
3. Рижское обувное объединение «Пирмайс майс» - SIA «Pirmaden».
4. Приватизация Магнитогорской обувной фабрики.
5. ЗАО «Уралполимет».
6. Комбинат спортивной обуви и одежды «Башкелме».
7. ОАО «МКК-Саянмрамор».
8. Зарайская обувная фабрика.
Приватизация Магнитогорской обувной фабрики (МОФ)
Летом 93–го года, когда СП «Пирмаден» ещё гремел среди обувщиков бывшего СССР, к нам в Ригу приехала официальная делегация из города Магнитогорска. Земляков представлял мой старинный магнитогорский друг, а возглавлял делегацию заместитель мэра города. Привезли они с собой и профессиональную съёмочную группу.
Предложение, поступившее от них, было интересно, так как речь шла об обувной фабрике в Магнитогорске, переживающей в то время не лучшие времена. Они предлагали взять фабрику под свою опеку и готовить её к приватизации. Для этой комбинации у них был административный, силовой и некоторый финансовый ресурс. Им был нужен человек, к мнению которого прислушался бы коллектив фабрики, а также те фигуры в городе и области, от которых зависело само проведение приватизации. На существующего директора ставить никто не хотел - возраст и естественная потеря авторитета в связи с провалами в работе фабрики.
Вот и приехали ко мне, так как для раскрутки иной кандидатуры требовался бы дорогой и долгий «пиар», а со мной всё упрощалось, экономило средства, а главное, время. О моём интересе к фабрике, считали они, нужно было с помощью средств массовой информации просто широко заявить фабрике и городу, так как про успехи СП «Пирмаден» там знали. Я уже говорил, что мир обувщиков узок и два раза в год обувщики встречаются все вместе на весенне-летней и осеннее-зимней ярмарках в Москве (и не только в Москве). Обмен информацией шёл постоянно.
В России начался процесс коллективной приватизации. Государство разрешило на основании общего решения коллектива приватизировать свои предприятия по двум вариантам. Первый предполагал, что управление предприятием с контрольным пакетом возьмёт на себя сам коллектив, а по второму варианту – коллектив отдаёт бразды правления с контрольным 51%-м пакетом акций инвестору, а 49% акций оставляет за собой. В законе был оговорён и порядок распределения акций внутри коллектива.
В России, однако, плохо приживаются демократические формы управления. Я, например, могу вспомнить только один успешный случай «коллективной» (не одним директором или инвестором, а значительной группой лиц – руководителей предприятия) приватизации предприятия во всей огромной России – это Магнитогорский металлургический комбинат. И через пятнадцать лет после проведённой приватизации основных акционеров комбината называли в печати «группой Рашникова». Больше нигде о «группе» владельцев мне не попадалось информации.
Хотя и «группа Рашникова» не избежала «разборок» внутри ближнего круга: была и попытка «кидка» своих партнёров одним из коллег, которому доверили трастовое управление скупленными у коллектива комбината акциями, и бандитские разборки разных городских «матвейчуков», и расплодившиеся фирмы и фирмочки-присоски, пылесосом высасывающие деньги у комбината с огромными «откатами».
[Матвейчук - одна из громких городских фамилий начала 90-х, принадлежавшая руководителю организованной преступной группировки, которого расстреляли в центре города близ театра. Но это было обычным делом в разграбливаемой России в период первоначального накопления капитала].
Акционерное научно-производственное объединение (как они себя громко называли), сокращенно АНПО «Урал», в лице дальновидного руководителя Шевченко Н.Н., оплатившего поездку делегации в Ригу, желало получить управление фабрикой по второму варианту и просило меня помочь им в приватизации фабрики.
Шевченко Н.Н. предложил бонус - половину акций фабрики, которые АНПО «Урал» передаст нашей рижской команде через три года после первого собрания акционеров фабрики, (три года официально давались законодательством России на выполнение инвестором условий приватизации). Мы не возражали, а я попросил россиян, чтобы в их «пиаре» речь шла не столько обо мне, сколько о «группе рижан», возглавляемых мною.
О СП «Пирмаден» был заснят большой киноматериал с интервью на рабочих местах, с демонстрацией процесса производства, красивых моделей обуви, сходящих с конвейера. Талантливый магнитогорский журналист Хейловский на основе этих съёмок смонтировал фильм с чётким заказом – свалить неугодного потенциальным «инвесторам» директора фабрики и «пропиарить» «группу рижан».
Тридцатиминутный ролик показали по областному телевидению как один из материалов о ходе приватизации в области. В нём много места заняла занятная и смешная сейчас, но важная в то время пикировка между руководителями управлений городской мэрии о принципах и необходимости приватизации. По «требованию трудящихся» фильм показали второй раз через пару недель и уже в «прайм-тайм» - в 20 часов. Кроме того, велась постоянная работа среди коллектива фабрики с помощью «пятой колонны», которая готовила рабочих к предстоящему голосованию по приватизации изнутри. Так что общественное мнение к нашему приезду на первое собрание акционеров было сформировано «как надо».
На подготовительную работу ушёл где-то год. Всё это время мы с Шевченко Н.Н. готовили бизнес-проекты различных направлений планируемой будущей совместной деятельности.
Первое собрание акционеров МОФ проходило в июне 1994 года. Я только что оставил СП «Пирмаден» - внутри была кровоточащая рана.
С позиции сегодняшнего дня понятно, что заниматься следовало не переживаниями по поводу безвозвратно ушедшего прошлого, а немедленно "отдаться" новому делу. Нужно было становиться директором магнитогорской фабрики (как все и предполагали), брать всё в свои руки и начинать конкретную работу, в которой в то время у «рижан» был уникальный опыт. Ведь на наших глазах в Латвии прошли в спрессованном виде все те процессы, которые в России будут растянуты на десятилетие. Мы смогли бы многое в работе предусмотреть и постоянно опережать развитие событий.
Но я тогда выбрал себе представительскую должность Председателя Наблюдательного совета. У меня сохранился номер фабричной газеты, где описываются эти события почти 30-летней давности. В должности Председателя я пробуду два года, формально «управляя» фабрикой из дальнего далёка, выступая на собраниях и совещаниях в свои редкие приезды и не получая никаких денег. Представителем (должность, придуманная мною специально к этому случаю) в Наблюдательном совете сделаю бывшего директора фабрики, с которым мы прекрасно уживались в прошлом и которому я, помня об этом, передам свою зарплату председателя Наблюдательного совета.
Директором фабрики мы со Щукиной В. А. рекомендовали собранию назначить нашего бывшего коллегу и соратника в прошлом, главного бухгалтера Дрёмину В., жёсткого и неоднозначного человека…. Таких грубых кадровых ошибок со своей стороны ни раньше, ни потом я не припомню. Видимо, сказалась русская сентементальность при возвращения к «истокам».
В целях выполнения условий приватизации мы из Риги:
- передали в АНПО «Урал» для вклада от «группы рижан» в магнитогорскую фабрику копии технологических пакетов («ноу-хау») на модели, выпускавшиеся на СП «Пирмаден»;
- через фирму «HWS» из города Пирмазенса помогли по специальным низким ценам закупить (после немецкого капитального ремонта) линию по производству высококачественных подошв из термоэластопласта (такие же подошвы от фирмы «HWS» использовали мы в Риге),
- дополнительно провели в Германии обучение рабочих и специалистов фабрики на работе с этой линией….
А от АНПО «Урал» фабрике достался в качестве необходимого по условиям приватизации взноса никому не нужные конструкции металлического ангара.
Проблемы с директором Дрёминой стали возникать сразу же, как только, по её мнению, я вторгался в исполнительскую работу дирекции. Я же не мог не замечать огрехов в управлении фабрикой и усугубляющиеся проблемы в её балансе. Ни она, ни я кроткими характерами не отличались. Начались конфликты.
Руководство АНПО «Урал» было заинтересовано в подписании актов исполнения условий приватизации и во всех конфликтах занимало сторону директора. Мой старинный друг, который по моему требованию всё это время являлся «куратором» обувного направления, получил от АНПО «Урал» предложение «от которого трудно отказаться» и вместе с женой перешёл работать в штат АНПО <<Урал>>Теперь они отстаивали не наши интересы, а интересы своей новой команды. Меня это расстраивало. Автора проекта и лидера компании в их рядах уже не будет – конкурентная война с коллегами вынудит Шевченко Н.Н. уйти из АНПО «Урал».
Через два года на очередном отчётно-перевыборном собрании меня освободили от исполнения обязанностей Председателя Наблюдательного совета фабрики.
Голосовали против меня «партнёры» из АНПО «Урал» и Дрёмина, юридически оформившая акции коллектива себе в доверительное управление. Сразу же после собрания ею были подписаны акты по досрочному выполнению всех условий приватизации, что давало право АНПО «Урал» оформить контрольный пакет акций фабрики в своё полноправное владение не через три года, а досрочно. Такова была цена получения фабрики, как считала в то время Дрёмина, в независимое управление. Но... она плохо понимала психологию новых капиталистов.
Получив акции в своё распоряжение, АНПО «Урал» тут же их продало и исчезло из обувного бизнеса. В качестве компенсации «за тяжкий труд» ими было получено здание учебно-курсового комбината фабрики в центре города. Неплохая компенсация. «Группа рижан» в этом «празднике приватизации» не участвовала. Шевченко Н.Н. был уже «съеден», а его бывшие «партнёры», в том числе и чета моих старинных товарищей, «не знали, о чём он там с вами договаривался».
Новый владелец контрольного пакета, законно купивший акции у АНПО «Урал», первым делом освободил Дрёмину от занимаемой должности и уволил с фабрики. После этого она сразу позвонила мне с тревожным вопросом, не обижаюсь ли я на неё. Ну, что тут скажешь? Ничем не подкреплённые амбиции ещё никого до добра не доводили.
Организацией, подтверждающей выполнение условий приватизации и оформлявшей инвестору право на владение акциями, было областное Управление имуществом. Заместителю руководителя этого учреждения после смены губернатора Челябинской области дадут семь лет тюрьмы строгого режима.
Руководителя же областного Управления имуществом Головлёва (сразу после смены губернатора ушедшего с должности в неприкосновенные депутаты Госдумы по партийным спискам) уже во времена Президента Путина В.В. лишат депутатской неприкосновенности, намереваясь арестовать за «откаты при прихватизациях», но не успеют - Головлёва убьют в Москве до ареста, а заказчиками убийства, по сообщениям прессы, выступят его подельники.
История приватизации 90-х на постсоветской территории писалась разными, но чаще багровыми красками.
