SULARU во ВКонтакте SULARU в Facebook SULARU в Яндекс.Дзен SULARU в Blogger SULARU в GoogleNews SULARU RSS
темы

Эссе об анализе промпредприятий. Часть 7

Сегодня речь пойдёт о Зарайской обувной фабрике

Эссе об анализе промпредприятий. Часть 7
фото: pixabay

Оглавление

1. Введение.
2. Кировский кожевенно-обувной комбинат имени Коминтерна.
3. Рижское обувное объединение «Пирмайс майс» - SIA «Pirmaden».
4. Приватизация Магнитогорской обувной фабрики.
5. ЗАО «Уралполимет».
6. Комбинат спортивной обуви и одежды «Башкелме».
7. ОАО «МКК-Саянмрамор».
8. Зарайская обувная фабрика.

Зарайская обувная фабрика

«Старейшая обувная фабрика отметила 160-летний юбилей. С производством обуви Зарайск связан очень давно и очень тесно. Обувная история началась с основания немецким промышленником Августом Редерсом в 1868 г. обувной фабрики. Сейчас его дело продолжает успешно развиваться на предприятии Ральф Рингер», - новостные строки 2018 года. В этих новостях было отмечено, что численность работающих на ЗОФ достигла семисот человек, а выпуск - 2.5 тысяч пар заготовок верха обуви в день. Приятно было увидеть в новостях умное располагающее лицо нынешнего директора фабрики Зотовой Л.В..

На теме анализа я остановлюсь подробно позже, а пока предистория.

В реальном секторе экономики Советского Союза исполнительские функции, которые осуществлял директор, всегда были отделены от стратегического управления, бывшего прерогативой Министерства или, позже, акционеров. Над директором всегда был «дамоклов меч» в виде партийных функционеров, начальника Главка, Министра или, позже, акционеров. И только в короткий отрезок времени (1989 - 1993 г.г.) вся власть на промышленных предприятиях на всём пространстве Советского Союза была сосредоточена в одних директорских руках - и не было над директорами никого, кроме их совести….

С января 1988 года вступил в действие Закон «О государственном предприятии (объединении)»от 30 июня 1987 года, который расширил права предприятий и трудовых коллективов, ввел выборность директоров, узаконил более гибкий по сравнению с жестким планированием госзаказ, а также прямые связи между предприятиями.

А привёз мне важные комментарии к закону о предприятии генеральный директор московского обувного объединения «Буревестник» Валерий Иванович Матюшин, в мае 1988 года отдыхавший с женой в Юрмале и заехавший на часок в гости к коллеге. В Министерстве лёгкой промышленности Латвии закон никак не комментировали. Потом мы встречались с генеральным «Буревестника» много раз: я был у него с изучением московского опыта, он был у меня, в том числе и с женой на банкете по поводу защиты мною кандидатской диссертации.

Мне было крайне любопытно увидеть, каков он сейчас, в середине 2000-х, этот хорошо мне знакомый "Буревестник".

Молодой и энергичный руководитель компании «Ральф Рингер», мощности которой размещались ныне на площадях «Буревесника», А. Бережной не только позволил мне удовлетворить своё любопытсво, но и предложил изучить и дать заключение по реанимации обувного производства в Зарайске ( он тогда планировал увеличение объёмов своего производства вне Москвы).

Какой Зарайская обувная фабрика была тогда, в 2006 году, в мой первый приезд?

Производственные цехи ютились в старых корпусах, выпуск был практически остановлен, склады готовой продукции забиты обувью устаревших моделей, склады основных и вспомогательных материалов практически пусты.

В пустых цехах стояло законсервированное старенькое, но работоспособное обувное оборудование, котельная функционировала, проблем с электроэнергией и коммунальными потребностями в городе не было, цехи охранялись, периметр защищён. Имелся маленький фирменный магазин, более годный для изучения спроса, чем для коммерции.

Выжило и техническое училище при фабрике, правда, готовило оно в основном продавцов, но преподаватели были сплошь обувщиками. Эти активные коллеги тут же организовали мне маленький экзамен на знания "предмета", и расстались мы довольные друг другом. От них же я узнал, что в городе и в близлежащих посёлках проживает большое количество бывших обувщиков, а фабрика ещё несколько лет назад была градообразующим предприятием.

Специалисты, в небольшом количестве ещё здесь работавшие, были профессионалами, и я получил от них ответы на все вопросы.

Потенциал территирии был огромен, т. к. здесь же располагался новый, построенный на советские нефтедоллары, корпус стандартной обувной планировки, но совершенно пустой и тоже законсервированный. На его площадях в две смены был возможен выпуск миллиона пар обуви в год.

Баланс фабрики был, разумеется, убыточный, налоговая задолженность значительна, однако дебиторы и оптовая стоимость готовой продукции на складах в целом перекрывали кредиторские обязательства. Я был уверен, что город поможет решить вопрос с реструктуризацией налогов в местный бюджет, а с поставщиками материалов мы безусловно договоримся и по пролонгации задолженностей, и об авансовых поставках с отсрочкой оплаты.

Фабрика располагалась в центре Зарайска. Город провинциальный, тихий, с богатой историей и памятниками старины - жене определённо понравится.

Этой информации было достаточно для принятия решения. Я дал положительное заключение и согласился стать директором. Бережной представил меня главе администрации города: «Вот, как вы и хотели, ставлю на фабрику директором руководителя с огромным опытом управления именно обувным предприятием, кандидата наук, который людей понимает и бережёт».

Подчеркну, что никаких проблем в городе в сложный период восстановления практически полностью убитого предприятия у меня не было.

О чём мы договорились с А.Бережным:

  • Ральф Рингер выдаёт для производства модели обуви с полной техдокументацией и оснасткой;
  • обеспечивает поставки импортных материалов и недостающего оборудования.
  • оплачивает вознаграждение в размере 10-ти процентов от реализации складской некондиции.

Мы:

  • приступаем к реализации запасов обуви и ненужных материалов со складов по ценам возможной реализации (расчёты и копии договоров с потребителями предоставляем, но решения принимаем сами);
  • открываем вакансии и осуществляем набор персонала;
  • заключаем договор с техническим училищем на подготовку молодых рабочих основных специальностей;
  • на внутреннем рынке все необходимые материлы для производства закупаем сами за счёт вырученных от продажи средств;
  • принимаем меры по перезаключению догоров-поставок с минимизацией кредиторской задолженности;
  • запускаем полный цикл производства обуви;
  • ведём самостоятельный баланс;
  • развиваем территорию, готовим новый корпус к размещению производства из старых помещений;
  • активно готовимся к зиме;
  • запускаем столовую и приводим в порядок места общего пользования.

Последнее было очень важным для создания имиджа предприятия среди населения, но пришлось повоевать с московскими кураторами. Вообще, взаимоотношения со всеми ими сложились в целом рабочие, так как все мы были профессионалами и по многим позициям общий язык находился сразу, кроме одной амбизиозной дамы, отвечающей за производство. Каждый её приезд был обременён излишним рвением, многословием, требованиями безусловного подчинения даже в вопросах, лежащих вне её компетенции. Это и смешило, и немного мешало.

Удалось быстро привлечь на фабрику бывших работников. Мне памятно переманивание на работу нынешнего директора фабрики Зотову Лидию Валентиновну. Потенциал этого руководителя был виден при общении сразу (я горд, что смог убедить её вернуться на фабрику главным инженером).

Фабрика быстро стала напоминать разворошенный муравейник, где каждый знал свой манёвр. На глазах менялось внутреннее содержание ещё недавно пустовавшей территории, при этом практически все модернизации осуществлялись без привлечения заёмных средств — хватало своих, вырученных от активных продаж собственных остатков на складах.

Мы получили мораторий на налоговые платежи в местный бюджет, заключили договоры практически со всеми кредиторами по реструктурирование долгов. У меня осталась в памати встреча с руководителем Елецкого кожевенного завода, которую я помнил (ещё по рижским временам) энергичным улыбчивым главным инженером. Сейчас же в ней чувствовалось перенапряжение, усталость от бесконечных хозяйственных битв, разговор со мной был ей в тягость, так что договориться и перезаключить договор у нас с ней не получилось, пришлось уходить к другому поставщику.

Выпуск обуви рос с хорошей динамикой, замечаний по качеству было мало, а те, что появлялись, устранялись быстро.

Через год новые цехи уже работали на площадях нового корпуса, число работающих возросло с 80-ти до почти пятисот человек, производительность соотвествовала среднеотраслевой, возврат обуви из торговли не превышал норматива.

Возрождение фабрики состоялось, работать здесь стало престижно, а я на нечастых городских совещаниях чувствовал повышенное к себе внимание и уважение.

Через полтора года работы Бережной заявил коллективу, что я лучший директор, с кем ему довелось работать, и... предложил уволиться по собственному желанию. Видимо, чтобы не выплачивать обещанное вознаграждение. Я не возражал, получив за это время профессиональное удовлетворение и пополнив свой актив новыми друзьями. Еще долго зарайские коллеги созванивались и писали мне в электронный ящик, называя время совместной работы счастливым.

«Профессионал тот, кто знает свое ремесло на философском уровне, знает его творческие стороны и абсолютно самостоятелен в нем. Быть профессионалом -значит воплощать свои знания, оттачивать навыки, постоянно учиться и быть эксклюзивно полезным»,- так думают эксперты. И я с ними согласен.

Facebook В Контакте Twitter Одноклассники WhatsApp Viber Telegram E-Mail