ГЛАВНАЯНОВОСТИТЕМЫЭКОНОМИКАМАТЧАСТЬРЕДКО О ПОЛИТИКЕОКОЛО ЭКОНОМИКИ
SULARU   /   Темы   /   Семь лет в меняющемся мире: принимаю производственное объединение «Пирмайс майс»

Семь лет в меняющемся мире: принимаю производственное объединение «Пирмайс майс»

Семь лет в меняющемся мире: принимаю производственное объединение «Пирмайс майс»

Продолжаем публикацию воспоминаний "Записки директора рижского обувного объединения в 1987-1994 годах", которую делаем еженедельно. Это нечастый пример экономических мемуаров, которые дают интересное преставление о взгляде директора промышленного предприятия и экономиста на период "слома" эпох.

Со сдачей дел на прежней работе справился быстро, без обязательной в то время 2-х месячной отработки. Помог в этом магнитогорский директор, который был искренне рад отпустить меня. Коллеги проводили очень тепло.

13 августа 1987 года я официально принял объединение. Акт приемки-сдачи с прилагаемым балансом подписал без инвентаризации, оговорив письменно, что она будет сделана по состоянию на первое октября. Коллективу представлял меня Еленский, представление прошло коротко и в молчании, после представления заместитель Министра сразу уехал (после моей встречи с Министром стало понятно почему). Дата вступления в должность запомнилась ещё и потому, что на другой день Ригу облетело трагическое известие: на рижской сцене получил инсульт культовый артист театра и кино СССР Андрей Миронов (на следующий день он умер).

Мне приготовили квартиру в малосемейном доме объединения – окна этой квартиры через улицу Баускас были напротив рабочего кабинета. Квартира (кухня, комната, санузел) была на втором этаже и из её окон хорошо просматривались производственные корпуса.

На объединении запомнили меня по первой встрече как энергичного, внимательного и задающего правильные вопросы молодого человека (так рассказывали позже коллеги) и в целом были рады тому, что закончилась неопределенность с руководителем. В ту пору я стал самым молодым генеральным директором объединения во всей промышленности Латвии.

А вот Министр лёгкой промышленности Латвии встрече был не рад. Этот сумрачный маленький толстенький, обременённый заботами, человек начал беседу с того, что моя зарплата будет по нижней ставке шкалы и доплату из резерва Министра нужно заслужить. На моё замечание, что я заместителем директора с регулярной премией (на которую здесь пока рассчитывать нечего) и с несравнимо меньшей нагрузкой получал больше, пожал плечами. И добавил, что он, как Министр, большой радости не испытывает, так как я не являюсь технологом обувного производства. На такое сложное и очень важное для Министерства и Республики в целом объединение он нашёл бы специалиста сам, да и директор, по его мнению, должен быть постарше. И при разговоре прятал ускользающие глаза. Не знаю, рассчитывал ли он, что я, услышав такое, уеду обратно, но у меня после этой встречи сложилось впечатление о Министре, как о проблемном человеке, к которому приходить нужно только по вызову и ничего не просить.

Позже мне говорили, что Министр имел свои договорённости в Минске по кандидатуре генерального директора на производственное объединение «Пирмайс майс» (вся, кстати, кожевенно-обувная подотрасль, а также оптовая база, была в Латвии укомплектованы в то время руководителями всех уровней из Белоруссии). Говорили также, что его заместитель Еленский, приняв меня на работу, превысил полномочия и нарушил его планы.

Думаю, что это были лишь слухи, однако отношение Еленского ко мне резко поменялось и не в лучшую сторону, что стало заметно при представлении меня коллективу. Но так как направлен я был союзным Министерством, то Министру и окружению пришлось смириться с этим нескрываемо неприятным для них фактом. Министерство СССР вряд ли отозвало бы своё направление, не принято это было в Советском Союзе, и они это понимали. Да и заместитель Министра, как показало время, был не из тех руководителей, которые нарушают планы вышестоящего лица. В итоге, два года, пока Нижник был Министром, я не ходил лично к нему ни с одной проблемой объединения или просьбой в чём-то помочь, хотя регулярно перед ним отчитывался и неоднократно обращался с просьбами к Коллегии, им возглавляемой.

А проблем на объединении было «выше крыши».

Начнём с того, что в бомбоубежище на головной площадке были свалены 220 (двести двадцать) тысяч пар бракованной, покрытой плесенью, обуви в отсыревших развалившихся коробках и просто навалом. И вся эта обувь висела на балансе объединения «Пирмайс майс» по полной себестоимости. Такого мне в первый приезд не показывали и не говорили. Главная проблема с этой обувью заключалась в том, что самостоятельно её нельзя было уничтожить и списать. Даже уценить сами ни мои предшественники, ни я её не могли. Уценка в то время производилась только по приказу Министра на основании решения Коллегии Министерства, куда входили все начальники Управлений и контролирующих организаций. А какой генеральный директор в здравом уме будет рыть себе могилу, обращаясь к Коллегии за выделением сумм на списание без серьёзных и объективных, от него не зависящих, причин?! Вот и накопили. Кроме того, списание проводилось за счёт прибыли предприятия, а где её взять планово-убыточному проблемному объединению.

Не менее важной проблемой и бедой для объединения была сама обувь: дизайн моделей, удобство колодок и качество пошива обуви. Не забуду сцену в магазине для молодожёнов. В начальный период я делал регулярный объезд магазинов, торгующих обувью объединения, и заехал в этот элитный магазин на улице Маскавас. Молодая невеста выбрала великолепную, на мой взгляд, белую модельную «лодочку». Но посмотрела маркировку изготовителя на подошве и, при дефиците модельной обуви, отставила пару. Слышу, продавец предлагает её примерить. Ответ невесты: примерять не буду, это же «Пирмайс майс»!?

И это она говорит про обувь, сделанную вручную лучшими мастерами республики из филиала «Пионерис». Стало понятно, что имидж объединения среди населения убит. Здесь даже смена названия объединению не поможет. Все в маленькой Латвии знают, где делают плохую обувь. «И как, друзья, вы не садитесь, всё в музыканты не годитесь».

Для выпуска качественной обуви и её признания жителями нужно было менять всё: технологию, оборудование, систему управления, модели, материалы, колодки, отношение к труду, психологию, мотивацию труда…

Проблема из проблем – кадры высшего и среднего звена. Вспоминаю мою первую оперативку, - так называлось ежедневное утреннее собрание всех руководителей отделов и служб. Это очень важные полчаса для организации текущей работы.

Кроме того, здесь выявляется сразу, являешься ли ты специалистом или только делаешь вид. Зам по снабжению и сбыту по фамилии Синченко, до меня несколько месяцев исполнявший обязанности генерального директора, спрашивает, буду ли я вести оперативное совещание. Предлагаю провести совещание ему, и не потому, что опасаюсь чего-то.

Шестилетний опыт работы на Магнитогорской обувной фабрике и её специалисты - обувщики, одни из лучших в России, сделали из меня разносторонне подготовленного специалиста обувного производства. Обвинений в некомпетентности я опасался меньше всего. Важно было со стороны увидеть процесс анализа и постановки оперативных задач на новом месте работы.

Директорские еженедельные совещания на Магнитогорской фабрике мне не нравились: долго, нудно, неэффективно. Казалось, что это не оперативка, а театр одного актёра – директора. Однако, все участники магнитогорского спектакля были профессионалами: всё было в унисон и посвящено делу. То же, что я услышал здесь, было далеко от производства и напоминало базарные разборки. Слушаю некоторое время, прерываю и отпускаю всех работать. Разговариваю с Синченко, пытаюсь понять, почему он, не дослушивая ответов, сразу орёт на докладывающих руководителей. Отвечает, что так было до него и ничего нового он не изобретает. Спрашиваю об опыте работы. Был директором магазина, здесь уже год. Предлагаю написать заявление об уходе по личному желанию….

Поразило на оперативке ещё и то, что и крупные руководители подразделений совершенно не готовы к конструктивным ответам на задаваемые вопросы. Запрашиваю личные дела. Выясняется, что некоторые главные специалисты не имеют ни профильного образования, ни опыта работы на обувном предприятии. Приглашаю на собеседование и по его результатам увольняю без отработки ещё семь «специалистов», в том числе и.о. главного инженера, совсем молодого белоруса. Объединение замерло….

Неожиданностью для окружения стала и моя привычка, здороваясь у себя в кабинете, пожимать руки входящим коллегам – мужчинам. Да ещё и вставая со стула, а иногда и выходя навстречу из-за стола. Замечаю, на моих новых коллег после этого нападает лёгкий ступор. Все, привычные для Урала, приёмы общения здесь вызывали, мягко говоря, недоумение. Коллеги, видимо, сочли, что я или насмехаюсь над ними или борюсь за дешёвую популярность….

Через короткое время после первых увольнений «специалистов» на объединение приезжает заместитель Министра Еленский с вопросом: «что вы делаете, Министр, и я не одобряем ваши увольнения». Объясняю свою позицию, спрашиваю, как вы позволили объединению набрать без опыта работы и профильного образования такое количество главных специалистов, ведь по уставу при приёме на работу их кандидатуры утверждаете вы. Отвечает, что, во-первых, у нас это дело генеральных директоров, а во-вторых, попробуй-ка, набери специалистов на такую зарплату и на такое объединение.

Прошу разрешения привезти своих специалистов. Ответ: «посоветуюсь с Министром». В итоге получил согласие только на одного специалиста - главного инженера, которому Министерство гарантировало выделение жилья. Остальных специалистов предстояло найти в Риге.

Главным инженером пригласил начальника производства Магнитогорской обувной фабрики Щукину Валентину Андреевну, сильного специалиста и человека, который может заставить работать и сам способен держать удар. Но мы оба не представляли, через что нам предстояло здесь пройти…

Рижские филиалы! Это были обособленные хозяйства со своим менталитетом и постоянным требованием: «Дайте!». Оперативки, которые я стал проводить на этих филиалах еженедельно, практически ничего не давали: качество продукции не улучшалось, рабочих катастрофически не хватало, мотивировать труд пока было нечем и не из чего. Правда, крупных недостач быстро не стало и об этом чуть ниже.

Меня встречали как дорогого гостя, обливали сладкой патокой. Отбить эту услужливость и сразу приступить к делам не получалось, как я не старался. А обижать резкостью было не за что. Все здесь легко соглашались с любой моей инициативой, но только я уезжал, там всё продолжалось, как было. Однако план филиалы делали (или, может быть, я им стал делать план, корректируя показатели, подчас сам не замечая, как попал под их обаяние?!).

Оба директора филиала: Лив Г. А. и Коган В.Е., были мастера организации славословия и словоблудия. Куда до них уральским провинциалам. Эти собаку съели на навешивании лапши на уши и такого молодого, как я, готовы были «облапошить», не напрягаясь. Кстати, оба в 90-е годы уехали в Америку. Всё это я понимал и понимал также, что авторитет нужно завоевывать не командами и окриками…. Старое и во все времена актуальное правило: «Сначала ты работаешь на авторитет, потом авторитет работает на тебя».

Совсем иная обстановка была на других филиалах: в Резекне и, особенно, в Субате - деловая, скромная и искренняя. Директорам и специалистам верилось сразу и хотелось помочь. Они, конечно, несколько хитрили с планом и завышенными просьбами, но для пользы дела, и обстановка здесь больше напоминала привычную уральскую среду. На этих филиалах плановые оперативки и встречи в цехах стал проводить один раз в месяц (большие расстояния – более 300 км в один конец до каждого филиала), а также, по необходимости, встречался с директорами филиалов на головной площадке.

И совсем особой была атмосфера в рижской тюрьме. Для меня тема выпуска обуви в местах отбывания наказания не была новой. Магнитогорская обувная фабрика, стремясь выполнить план по количеству, открывала свои филиалы в Магнитогорской и в Верхнеуральской тюрьмах. Причём, последняя была построена в конце XVIII-го века, ещё при Екатерине II, и была одной из немногих тюрем России, где приводились в исполнение смертные приговоры. Это было тюрьма строгого режима с камерами по 12 и 24 человека, где содержались особо опасные преступники. И только в этой тюрьме удалось добиться сносного качества тапочек и выполнения плана за счёт бригадира из их среды, авторитетного рецидивиста. На вопрос, как удаётся выполнять план, следовал один ответ: «Здесь хоть что-то надо делать, чтобы не сойти с ума».

В рижской, как и магнитогорской тюрьме, были обычные режимы содержания заключённых, выпускались те же мужские тапочки и такого же безобразного качества. Эти тапочки были никому не нужны и являлись практически гарантированным возвратом из торговли на собственное складское бесконечное хранение. Было понятно, что участок в рижской тюрьме нужно закрывать.

По политическому решению Министерства лёгкой промышленности Латвии мы скоро организуем цех в Закарпатье, где была в избытке дешёвая рабочая сила, и закроем (не без местных протестных настроений) участок в рижской тюрьме. Высвободившее оборудование переправим в Закарпатье и откроем цех у «западенцев» под Ужгородом, прямо на границе с Румынией, где и начнём производить тапочки. Станем свидетелями местной вольницы с перебрасыванием через пограничную заградительную полосу (не скрываясь, с криками на каком-то «суржике» - смеси румынско-украинско-польских слов) родственниками по обе стороны границы пакетов с продуктами и вещами и бесконечным распитием местного вина «Изабелла». Вино производилось здесь же на местном винном заводике из местных сортов винограда и потреблялось как вода и вместо воды. Между Ригой и Ужгородом курсировал в то время самолёт Ан-24 и на обратном пути все его пассажиры были изрядно навеселе, а в канистрах плескалась ароматная «Изабелла» впрок…. Закарпатские тапочки будут поступать на объединение хорошего качества, в отличие от ранее получаемых из тюрьмы. Открытие цеха, сократившего безработицу в тамошнем регионе, будет сопровождаться большой газетной шумихой в местной прессе и, немного, в рижской, и никакой пользы, кроме расширения географии собственного производства, объединению не принесёт. Большую часть оборудования в качестве «братской помощи» мы оставим в Закарпатье из-за начавшихся там политических брожений и резко выросшей стоимости обратной доставки.

Была ещё проблема, типичная для советских обувных объединений, и создавшая нам позже большие хлопоты и финансовые потери (впервые с подобной проблемой я столкнулся на Кировском кожевенно-обувном комбинате им. Коминтерна). Проблема эта заключалась в том, что филиалы производили только полуфабрикаты (заготовки для верха обуви), а сборка самой обуви делалась исключительно на головном предприятии. Только обувь ручной сборки изготавливалась от начала до конца на филиале «Пионерис» (поэтому директор этого филиала был известным в Риге человеком по выполнению индивидуальных заказов «нужным» людям). Эти полуфабрикаты или заготовки свозились со всех филиалов на головной склад в мешках, связанные по пять-десять пар. Количество мешков было огромным, модели запускались в работу не сразу. В результате образовывалась столь громадная пересортица, и такое количество невостребованных материалов оставалось гнить в мешках, вывозилось на свалку, сжигалось и списывалось (с подтасовкой нормой расхода), что иногда казалось - это кому-то было нужно. Но, вообще-то, в основе этого бардака (а кое-где и преступления) лежала излишняя зацентрализованность производства и управления, присущая командной системе управления. Усугубляла ситуацию потерянное профессиональное твёрдое управления производственно-технологическим процессом, отсутствие мотиваций для должного контроля, концентрация лучших специалистов на головном предприятии.

Хищения были ещё одним бичом объединения. Практически сразу частыми гостями в кабинете нового генерального директора стали следователи прокуратуры. Они меня информировали, что уже ведутся расследования по массовым хищениям готовой продукции и материалов. Совместное с милицией усиление наших постов охраны тут же выявило десятки мелких «несунов».

Несли всё: обувь по полупаре, привязанной между ног; колодки на верёвочке на шее; обувные гвозди (тексы) и супинаторы в пакетах и карманах; обёртывались готовой кожей и натуральной кожаной подкладкой.… Увольнял таких сразу и обязал отдел кадров делать соответствующую запись в трудовой книжке: это называли «увольнением с волчьим билетом». Воровали не только рабочие. Помню, вызывают меня на проходную: задержаны руководители - мастер и начальник цеха. Для меня и для них это было крайне неприятно. Но их, после трудного разговора, не уволил и никогда об этом позже не пожалел. Люди воровали и из-за низкой зарплаты, и потому что не проверяли на выходе, и потому что было кому сбыть ворованное.

В городе Риге было множество сапожников – индивидуалов, скупавших всё ворованное прямо у проходной и тут же делавших новые заказы «несунам». Но «несуны» в общем объеме воровства были каплей в море. Настоящее хищение всегда тихо…. Как-то зашел ко мне поздно вечером в малосемейку («увидел, свет горит») офицер милиции, татарин по национальности, курировавший головной филиал, и предупредил, что в эту ночь взял под усиленную охрану периметр – ожидает крупного выноса продукции. Утром обнаружили его тело без головы….

Так что, всё было серьёзно и воровали по-крупному. Но кто воровал, я так и не узнал. Подозреваю, что на фоне бесконтрольности был сговор между работниками предприятия. Подобное мы со Щукиной В.А. «проходили» на Урале в Магнитогорске во времена жесткого Генерального секретаря ЦК КПСС Андропова Ю.В.. Тогда на сцене Магнитогорской обувной фабрики с собаками и охраной судили группу расхитителей: начальника цеха, мастера, бухгалтера, завскладом, кладовщиков, водителей. Видимо, что-то похожее было и здесь. Но после этого жестокого убийства крупных хищений сразу не стало. Это показывали и итоги инвентаризации. Их я обязал делать ежемесячно, а не поквартально. Внутри месяца проводились неожиданные инвентаризации в любой день и на любом учётном участке....

Бросалась в глаза и особенность объединения: количество евреев в штатах предприятия - бывший генеральный директор, заместители, директора филиалов, главные специалисты, руководители снабжения и сбыта, цеха широкого потребления, специалисты индивидуального пошива, мастера по кожтоварам, кладовщики…. На Урале национальность для оценки человека никакой роли не играла, были в ходу и анекдоты про евреев и шутки по поводу «национального вопроса» и никаких обид… В мудрых же сказках и анекдотах всех народов концентрация евреев в одном, отдельно взятом месте, всегда говорила о близости лёгких денег.

Кстати, мнение о москвичах среди моих новых рижских коллег было плохое. Позже они, знакомя меня с кем-то, обязательно добавляли, что я не москвич.

Быт мой был организован. В приёмной трудились два очаровательных секретаря, доставшиеся мне по наследству. Одна из них, Светлана Александровна Тумасова, проработает делопроизводителем до конца моего рабочего рижского периода, и я сохраняю о ней самые тёплые воспоминания. Светлана была активной, с весёлым блеском в глазах, хорошо чувствующей людей и знающей свою работу молодой женщиной. Члены её семьи работали здесь же на объединения, а свекровь была начальником пошивочного цеха на головном филиале, и мне Тумасова С.А. помогла сориентироваться в людях в непростой обстановке начального периода и была надёжным товарищем на протяжении всей совместной работы.

Из бытовых мелочей моего почти годового проживания в малосемейном общежитии запомнилось в основном то, как срывался на работу, если в семь утра не загорался свет в цехах и если гас раньше 23.30, а также бесконечные пельмени на сон грядущий из круглосуточной пельменной на Венибас гатве. На завтрак выпивал кофе на бегу дома, обедал и ужинал в столовой объединения на территории головного предприятия с первой и второй сменой….

В поездках по филиалам, в Министерство, на оптовую базу рядом был молчаливый и исполнительный водитель Янис на старенькой автомашине «Волга», постоянно заспанный, который быстро сменил не в меру говорливого предшественника. Я его лишний раз не тревожил, берёг. И даже когда мы через год, наконец-то «воссоединившись» семьёй, въехали в квартиру на Маза Нометню, то утром до работы бегал пешком. Однако, когда через два года во время его похорон на мой вопрос молоденькой вдове, чем ей помочь, получил от неё резкий ответ: «Верните мне мужа», то понял, что в её глазах виноваты не те, кто отбил мужу почки во время службы в армии, а я, его нещадный эксплуататор. Так, видимо, молчаливый Янис говорил обо мне и своей работе дома.

Предыдущая часть "Семь лет в меняющемся мире: первые впечатления в Риге" здесь.

FacebookВ КонтактеTwitterGoogle PlusОдноклассникиWhatsAppViberTelegramE-Mail