Задачи общего консалтинга промышленного предприятия

Редкий руководитель российского предприятия получал от стороннего специалиста аналитическую записку, описывающую не отдельные проблемы или задачи, а общее положение дел в компании. Однако у любого руководителя ещё реже находится время отвлечься от текучки и провести анализ самому. Поэтому ему, доверяясь консультанту, нужно сформулировать корректные требования к результату работы.

Редкий руководитель получал от бизнес-консультанта документ, который давал бы цельную картину состояния предприятия. Сторонние специалисты обычно решают конкретные задачи заказчика, что не подразумевает комплексного метода, либо сразу рекомендуют внедрить сложные готовые решения.

Первое по определению не претендует на комплексность, второе притворяется комплексностью. Почему-то бытует странное мнение, что «прививка», скажем, программного обеспечения или концепции бережливого производства непременно задаст правильный вектор развития предприятия.

Подобное мнение уж бытовало. В Японии 1950-х работали сразу два выдающихся специалиста. Ульям Деминг продвигал статистический подход к управлению производством, Джозеф Джурак - сосредоточился на управлении качеством через обучение и совершенствование процессов внутри и вне предприятия.

Японскому менеджменту потребовалось около 20 лет проб и ошибок, чтобы принять и внедрить методы выдающихся теоретиков управления. Из идей Деминга и Джурака выросли подходы «кайдзен» и «канбан», столь популярные теперь по всему миру. Но разве уже для их имплементации на неяпонской почве нужно меньше времени?

Остаётся сожалеть о размытии той комплексности, которая сопровождала советскую производственную школу. Так, люди старшего возраста могут вспомнить подготовку ежегодного технико-технологического промышленно-финансового плана. В самом названии документа показан комплексный подход.

Когда пришёл капитализм и появился неограниченный доступ к наработкам западной производственной школы, можно было ожидать быстрого совершенствования национальной школы. Благо к 1991 году главные фундаментальные труды зарубежных гуру были написаны. Но этого не случилось.

Давайте будем откровенны, мы обычно мало знаем об отечественной школе, недостаточно знаем об американской, много слышали об японской и все хотим повторить успех, скажем Toyota или Huawei. Китайскую компанию стоит вспомнить ещё и ради любопытного высказывания Жэня Чжэнфэя, её основателя.

«Книги по управлению пишут профессора, сидя в кабинетах за запертыми дверями, — и это сковывает полет их фантазии. Невозможно свести живое корпоративное управление к фиксированному набору догм», - утверждал китайский предприниматель.

Высказывание можно интерпретировать как и нежелание адаптировать рекомендации для иной культурной среды к китайским условиям. При этом господин Чжэнфэй любит книги по экономике, имеющие более общий характер по сравнению с книгами по управлению.

Постановка продукции на производство

«Чтобы задать правильный вопрос, нужно знать половину ответа», - гласит старая истина. Японцы искали половину ответа через обучение и контроль качества, американцы - через риск и инновации, китайцы - через господдержку и заимствование технологий. Какой путь выбрать россиянам?

Наверное, свой, оттолкнувшись от старых документов. Так, утратил силу ГОСТ 15.001-88 (дата введения 1989-03-01) «Система разработки и постановки продукции на производство». А ведь он был очень хорош по сравнению с пришедшим ему на смену ГОСТ Р 15.301-2016 с тем же названием.

Почему же он лучше? Во-первых, его разрабатывали конкретные личности, указанные в документе поименно. Разработчики тем самым принимали личную ответственность за результат. Последний ГОСТ разработан ВНИИНМАШ без указания имён непосредственных разработчиков.

Во-вторых, документ был законченным текстом, который не предусматривал ссылки ещё на 14 ГОСТов, которые могут или обязаны дополнять текущий стандарт. Он не содержал ворох подробностей, логично подразумевая знакомство руководителей предприятий со своим производством.

«Разработчик на основе исходных требований заказчика, изучения спроса, условий применения, тенденций развития и имеющегося научно-технического задела проводит необходимые научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы, включая патентные исследования, функционально-стоимостный анализ (ФСА), моделирование, художественное конструирование и другие прогрессивные методы создания продукции», - гласит ГОСТ 15.001-88.

Современный стандарт даже этот простой посыл утерял. Зато в нем появилось упоминание ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества», который в теории должен знакомить с концепцией всеобщего контроля качества (подходом Деминга). Но он с этим не справляется, обходясь нечёткими формулировками.

Наконец, старый стандарт сразу подразумевал знакомство руководителя с прикладными принципами статистического контроля качества, что явственно следует из фразы в п. 5.3. «отклонения основных параметров продукции, связанные с технологией производства, не выходят за допускаемые пределы».

Требование к аналитической записке

К сожалению, половину ответа чаще невозможно получить из анализа какой-то конкретной сферы деятельности предприятия. Директор по производству, например, будет справедливо требовать от гендиректора обновления парка оборудования, финдиректор - ускорения оборота оборотных средств и т.д.

Лежит ли тогда решение в области анализа сразу всех направлений деятельности? Да и нет одновременно. Да, поскольку такой анализ является непременным условием получения общей картины. Нет, поскольку процесс напрямую завязан на практическом умении руководителя или консультанта обобщать выводы.

Вернёмся на минуту к идеям Деминга. Его подход в области контроля возможно обобщить: организация может повысить качество и одновременно сократить производственные расходы (за счет сокращения отходов, количества переделов и др.). Это прямо перекликается с упоминанием ФСА в п. 1.4. ГОСТ 15.001-88.

Другой его подход - постоянное и непрерывное совершенствование системы управления - ничем не выбивается из обычного здравого смысла. Даже далёкий от производства боевой устав не забывает напоминать командиру, что «разведка ведется непрерывно и неустанно».

Что должен добыть разведчик, понятно: сведения о слабых и сильных сторонах противника, которые потом начштаба объединит в единую аналитическую записку для командира. Как ни странно, в гражданской жизни составлением регулярных записок зачастую пренебрегают. Процесс попросту не формализован.

Таким образом, аналитическая записка с общей картиной, представляемая руководителю промпредприятия, почти всегда должна подразумевать два момента: разовые рекомендации и выстраивание регулярных процессов, которые не допускают повторения ошибок в будущем.

Общая картина

У руководителя современного предприятия, испытывающего некие проблемы или затруднения, есть всего два равноэффективных выхода: довериться работе специалистов со стороны либо отвлечься от текучки и все сделать самому, наладив процесс получения «разведданных» и проведение комплексного анализа.

Первое требует доверия к консультанту, второе - время для нахождение нужной «половины ответа». Господин Деминг рекомендовал первый вариант, поскольку знал мало японских руководителей способных оторваться от повседневных обязанностей и взглянуть на предприятие «как бы со стороны».

Среди современных российских директоров большинство тоже не сможет посвятить себя регулярному анализу и обобщению. В армии у командира для этих целей есть начштаба. У генерального директора в теории должен быть хороший директор по экономике, который готовит почву для принятия решений.

Работа консультанта и директора по экономике во многом похожи. Основное отличие: первый умеет находить симптомы и рекомендовать изменения на базе сравнительного анализа нескольких предприятий, второй - на базе досконального знакомства с родной компанией и выявления отклонений на ранней стадии.

Проще говоря, консультант обычно нужен, когда рубеж обороны в лице директора по экономике «проломлен» наступающими проблемами или когда нужно быстро добиться изменений за счёт обмена опытом или заимствования отраслевых и общих управленческих практик.

При прочих равных хороший директор по экономике будет полезнее, дешевле и комфортнее для генерального директора или акционера. Консультанты же зачастую назойливы, нескромны и хуже понимают конкретный бизнес. При этом они высоко ценят свой труд и обожают давать непопулярные советы.

Тем не менее нельзя отрицать, что эти советы почти всегда окупаются. И они становятся ещё полезнее, если консультант умеет показать заказчику общую картину. Он создаёт ценность умением делать корректные выводы из комплексного анализа, что требует от консультанта широкой квалификации.

Начальные требования к консультанту

Это можно показаться дискриминацией молодых профессионалов, но нормальный консультант широкой квалификации моложе 30 лет - это, к сожалению, почти всегда нонсенс. Одно из основных требований заказчика - доверие к привлеченному специалисту, а молодость невольно ассоциируется с недостаточным практическим опытом.

Особенно молодость мешает при работе со средним управленческим звеном предприятия. При комплексном анализе избежать интервьюирования ключевых сотрудников никак не удастся. А их откровенность будет зависеть не только от прямого приказа руководителя, но и от расположения к собеседнику.

Кстати, мотивацией к переменам директора зачастую также пренебрегают. Но даже без привязки к работе консультанта отсутствие мотивации - ответа на вопрос о будущем улучшении материального или психологического состояния - нередко делает управленцев среднего звена важным препятствием на пути изменений.

Пора перейти от психологических этюдов к бухгалтерским. Консультант должен начать с укрупненного анализа хозяйственной деятельности. Другими словами, он попросит баланс и какие-то расшифровки к нему. Аналогия с директором по экономике опять уместна, так как баланс - главный инструмент того и другого.

Даже подходы к чтению баланса у специалистов особой оригинальностью на отличаются: либо проверяются изменения статей на начало и конец отчётного периода (процентное изменение), либо изучается относительное изменение статей (структура баланса). В целом ищутся любые настораживающие отклонения.

Дальнейший анализ тоже прост: на первом этапе определяются тенденции, на втором - делаются уточнения через расчёт коэффициентов. Это очень похоже на работу аналитиков на рынке ценных бумаг, которые на основе раскрываемой информации делают предварительный диагноз здоровья публичной компании.

Главное отличие консультанта от аналитиков финансового рынка можно пояснить правилом инвестирования Уоррена Баффета. Оно гласит, что нужно всегда лично знакомиться с руководителями и их планами. Консультант, сделав предварительные выводы, всегда начнёт искать неочевидные риски.

У консультанта перед аналитиком есть важнейшее преимущество - руководство предприятия дало ему право глубоко залезать в чувствительные темы себестоимости, выработки или запасов, предварительные проблемы которых станут видны в процессе изучения баланса компании и расшифровок к нему.

Ремесло и искусство

Механистический расчёт массы коэффициентов, который делают современные бухгалтерские программы, в какой-то степени подрывает доверие к работе консультанта. Действительно, зачем «перепроверять» машину, которая не может ошибаться и даже требовать за анализ деньги. Ответ лежит в двух плоскостях.

Во-первых, директор по экономике видел те же цифры, но допустил приглашение консультанта. То есть он смотрел на цифры со своей колокольни, а потребовался альтернативный взгляд. Во-вторых, не появилось пока другого метода быстрого ознакомления с компанией, кроме личного осмысления тенденций и отклонений.

Здесь же стоит упомянуть про Нассима Талеба с его скептическим отношением к количественному анализу. Статистик Талеб не забыл перечислить в своих трудах три главных искажения на пути его качественного проведения. Он их назвал «Платоновскими заблуждениями»:

- событие постфактум всегда описывается как имеющее причину;
- уподобление бессистемных случайностей случаям в теории вероятностей;
- прогнозирование через статистический анализ событий прошлого.

Бухгалтерская программа с самым совершенным модулем анализа хозяйственной деятельности имеет все три возможных искажения как обязательный элемент своего функционирования. Искусство консультанта заключается в определении наличия или отсутствия подобных заблуждений.

Для этого он дополняет механистический анализ живым общением с исполнителями, оценкой технологических процессов, изучением договоров и нормативов и так далее. Только в процессе комплекса действий можно выявить истинные тенденции, очистив их от случайных или незначимых отклонений.

Модель производства

Аналитическая записка, которая показывает общее состояние дел на предприятии, является верхушкой айсберга. Под ней лежит в идеальном случае осмысление консультантом производственной модели, характерной данной компании. Что важнее, даётся ответ на вопрос, как улучшить действующую модель.

Самое главное - действующая и желаемая модель выражены в хорошей аналитической записке простыми и короткими постулатами. Это говорит о проделанной умственной работе консультанта. Старое правиле актуально: «Если не можешь изложить идею на салфетке, то не получится и в компьютере».

Что же такое модель производства? Деминг рассматривал модель в моменте как найденный оптимум качества и объема продукции при желательной удельной себестоимости. В динамике у него первая часть должна расти, а вторая сокращаться. Это несколько прямолинейный подход.

Прямолинейность объясняется ограничениями, например, не всегда ответом на внешние и внутренние вызовы является снижение удельной себестоимости и повышение цены при росте качества. Сейчас понятие модели спорно переосмыслилось - это максимизация прибыли при оптимизации ресурсов.

Но любая самая сложная и многоуровневая математическая модель производства осталась по сути старой доброй функцией Кобба-Дугласа, описывающей предельную полезность от факторов производства. Принципиально её смысл лишь немного расширился за счёт нематериальных активов.

Это позволило со временем реализовать соблазн максимально автоматизировать производственные процессы вплоть до роботизации конвейера. Однако счастья не наступило. Из последних примеров можно вспомнить Илона Маска, который сетовал на системную ошибку - излишнюю автоматизацию производства Tesla.

Системность ошибки в том, что автоматизация не может подменить изначальные установки модели. Автоматизация любого уровня - это прежде всего надстройка, упрощающая управление или сам производственный процесс через логику «установка датчика (алерта) - фиксация изменения - команда на коррекцию».

Если руководитель принял неправильные решения в области управления денежным и материальным потоком, инвестиционной деятельности, обучения и найма персонала или чего-то ещё, то компьютер ошибки не исправит и зачастую даже не заметит, подчиняясь изначальным установкам.

Тогда в качестве экстренной помощи может выступить только внешняя оценка ситуации консультантом. Его задача - указать в аналитической записке на возможный сценарий перехода из положения «как есть» к состоянию «как должно быть» с выявлением двух-четырёх системных изъянов.