Собственная торговая марка магазина - покупать или нет?

«Магнит» решил убрать с полок своих супермаркетов часть собственных торговых марок. Это заставляет вспомнить об экономической сути явления и одном курьёзе, а также задуматься о будущем ритейла

Второй по обороту в России ритейлер «Магнит» меняет свою стратегию, пишет РБК. Торговая сеть провела ревизию 69 собственных торговых марок (СТМ), объединявших 3,6 тыс. товарных позиций на конец 2018 года. Большинство из них пользовались слабым спросом.

С 2020 года останется только 26 СТМ и более 1 тыс. позиций в продовольственных и непродовольственных категориях. Собственные марки будут представлены в трех сегментах: эконом, средний и премиум. Прежде ритейлер никогда не работал с СТМ в премиальном сегменте.

«Мы переосмыслили всю линейку СТМ и привели ее в соответствие с ожиданиями покупателей и реалиями рынка», — передал через представителя президент и гендиректор «Магнита» Ян Дюннинг.

По его словам, доля собственных брендов в выручке должна в результате достичь 20%. По итогам 2018 года этот показатель составлял лишь 8%.

У главного конкурента «Магнита» Х5 Retail Group доля СТМ в обороте по итогам 2018 года составила порядка 12%. В премиальном сегменте крупнейший отечественный ритейлер пока не работает.

«Лента» развивает СТМ во всех ценовых сегментах. Сегодня её портфель насчитывает 13 собственных брендов, объединяющих 6 тыс. продовольственных и непродовольственных товаров. Их доля продаж в выручке в 2018 году составила порядка 13%.

Private label

В английском языке СТМ называется «private label», что по смыслу означает «личная этикета [на товаре]» и в силу исторических причин к торговой марке (юридически значимому знаку) прямого отношения не имеет. Изначально отдельные магазины продавали только «чужие» товары под «своей» этикеткой. Грубо говоря, завернули товар в обёрточную бумагу и наклеили картинку, распечатанную в соседней типографии.

Со временем появились розничные сети (продовольственные и непродовольственные). Они в значительной степени перехватили рыночную власть у производителей, разбогатели и даже запустили собственные производственные мощности (или скупили). Но основная часть СТМ до сих пор остаётся продукцией сторонних производителей под красивой фирменной упаковкой продавца.

Чаше всего во всём мире СТМ позиционируются как более дешевые альтернативы национальным или международным брендам. На это есть объективная экономическая причина - их себестоимость банально ниже. При их продвижении в собственных магазинах резко сокращаются расходы на рекламу, маркетинг и даже транспортировку, которые несут производители «независимой» продукции. Кроме этого, торговые сети могут оперативно оптимизировать объем производства, ориентируясь на анализ спроса.

В целом спрос на товары под СТМ сильно зависит, как пишется в умных книгах, от «демографических и социально-экономических ценностей». Проще говоря, надо знать меру и изучать местную публику. Покупателя зачастую раздражает «засилие» СТМ на полках, который выглядит ограничением свободы выбора. Одинаковые магазины в благополучном и неблагополучном районах одного города могут иметь разные показатели продажи собственных брендов.

В последние лет двадцать некоторые торговые сети стали позиционировать ряд СТМ как «премиальные» бренды, готовые на равных конкурировать с национальными или международными торговыми марками. Но их цена обычно всё-таки чуточку ниже цен крупных брендов.

Переход к премиальным СТМ состоялся не с бухты-барахты, а в силу достижения зрелости торговыми сетями. Под зрелостью здесь понимается вполне конкретный экономический термин, означающий, что отрасль вышла из периода бурного роста. Теперь образовался ряд игроков с солидной историей за спиной. Так как российский ритейл пока относительно молод, то становление основных российских игроков и желание уйти в премиум произошли позднее.

Небольшое запаздывание

Феномен СТМ впервые был представлен массовой публике, пожалуй, в простенькой компьютерной игрушке конца 1980-х под названием «Капиталист». Игрок начинал с перепродажи чужих товаров, затем постепенно наращивал предложение товаров под собственным брендом, увеличивая маржинальность коммерческой деятельности. В игрушке был подмечен укрепляющийся тренд в реальной жизни.

С тех пор явлению было уделено самое пристальное внимание на практическом и теоретическом уровне. Были проведены сотни или тысячи маркетинговых исследований, написаны библиотеки монографий, научных статей и учебников по управлению. Не осталась без внимания стратегия развития собственных брендов, была оценена рыночная эффективность и замерен уровень конкуренция с крупными брендами. В общем были определены ёмкость и структура рынка, а также изучено поведение покупателей по странам и регионам, по социальным группам и возрастам.

Уже к кризису 2008 года доля СТМ в выручке торговых сетей достигла в США в среднем 14-15%. Российский ритейл в 2018 году приблизился к этой планке, но не превысил её. Интересно, что в «Магните» ставятся планы достичь 20% в среднем по всей сети. Насколько помнится, на западе подобный уровень «локализации» был преодолён только по ограниченному кругу товарных позиций под собственным брендом. Поэтому пожелаем удачи в реализации амбициозных планов.

Поучительная история

Издание Wall Street Journal в мае 2007 года написало любопытную статью «101 торговая марка, 1 производитель». Здесь явно прослеживалась отсылка к известному мультфильму (и фильму) «101 далматинец», так как речь шла о «крупнейшем в истории Северной Америки» отзыве с рынка «мокрого» собачьего и кошачьего корма и об одном из крупнейших отзывов продукции агропромышленного комплекса.

Кстати, торговых марок на самом деле было 95 (53 марки собачьего и 42 марки кошачьего корма), что официально сообщалось во время выплаты компенсаций пострадавшим (оплата услуг ветеринаров или моральные страдания) от некачественного корма владельцам домашних питомцев. Но легенда о 101 бренде довольно прочно закрепилась и упоминается везде вплоть до англоязычной Википедии в статье о СТМ.

Сама история имела место в марте 2007 года. После смертей животных во время внутреннего лабораторного тестирования корма компания Menu Foods (Канада) решилась отозвать более 60 млн консервов с американского рынка. Лаборатория здоровья животных Гуэлфского университета выявила причину - в еде содержались незначительные дозы меламина и циануровой кислоты. По отдельности они безопасны, но при смешивании образуют нерастворимые кристаллы, которые могут вызывать почечную недостаточность.

Тогда заболело 471 животное и умерло по официальным данным 104 домашних питомца. Скандал был довольно громким. Но особенную пикантность ситуации придавал тот факт, что конкурирующие за покупателя консервы с едой для домашних животных, нередко стоящие на одной полке в разных ценовых категориях, на самом деле являются продукцией одного и того же производителя с одинаковым или почти одинаковым внутренним содержимым.

Хорошо, что в России на продукцию под СТМ в обязательном порядке должен указываться реальный производитель. Плохо, что более половины россиян, как утверждал Росстат, не читают этикетку вовсе.

Экономическая суть СТМ

Торговые сети по всему миру искренне верят, что маржинальность торговли товарами под СТМ больше. Логика их рассуждений проста: если себестоимость такой продукции на 20-40% ниже (в зависимости от категории товаров), чем у крупных брендов, то продавать можно на 10-20% дешевле продукции конкурентов. При этом иметь дополнительную прибыль и стабильный спрос.

Как показывает практика, сам по себе выпуск продукции под СТМ не гарантирует финансовый успех. Пример Магнита служит тому лишним доказательством. Стоит подчеркнуть, что промах в расчётах руководства Магнита - это не только снижение дивидендов акционеров ритейлера. Это ещё и сокращение производства у сторонних компаний, что может повлечь соответствующие ситуации увольнения работников.

Настоящее ритейла

Складывается впечатление, что в условиях изменившегося рынка (падения среднего чека покупателей из-за сложных экономических условий) российский ритейл сосредоточился на разрешении внутреннего противоречия: как остановить падение рентабельности в настоящем и одновременно не забыть про повышение лояльности покупателей ради будущего дохода.

Первое прежде всего олицетворяет желание Магнита и других сетей увеличить долю СТМ в выручке или рост использования касс самообслуживания и искусственного интеллекта в плане замещения персонала. Также торговые сети пробуют найти доход в оптовом сегменте, «забирая» рентабельность поставщиков товаров.

Второе олицетворяют эксперименты с доставкой продукции конечному потребителю и цифровые сервисы, опять включая кассы самообслуживания, для сокращения времени покупки. Это является закономерным ответом на давление со стороны маркетплейсов и растущих логистических расходов.

Однако при этом у большинства торговых сетей остаются две главные «невылеченные болезни» - зависимость продаж от скидок и падение предельной полезности магазинов (открытие каждого следующего магазина приносит всё меньше дохода на один торговый пункт).

Магнит формулирует рецепт преодоления современно кризиса рентабельности через предоставление лучшего CVP («ценностное предложение покупателю»). Это простая идея, что продавец должен предложить покупателю объяснение, почему надо купить именно у него, а не у конкурента). Председатель совета директоров "Магнита" Чарльз Райан так приветствовал назначение генеральным директором Яна Дюннинга:

«Я рад, что Ян становится президентом и генеральным директором ПАО «Магнит». Для успешной реализации стратегии трансформации нам нужно продолжить строить единую высокоэффективную команду, достичь операционного превосходства и дальнейшего повышения финансовой дисциплины, при этом каждый день делая нашему покупателю самое лучшее CVP».

Сложно представить, что это может на практике означать, ведь ситуация живо напоминает историю с пассажирскими авиаперевозками в классическом бизнес-кейсе от Майкла Портера. Это когда конкуренция по всем направлениям возрастает, а клиенты не испытывают настоящей лояльности.

Торговые сети уже перепробовали все академические ответы преодоления подобного кризиса: увеличение масштабов бизнеса через укрупнение компаний (сентябрьское слияние Дикси, Бристоля, Красного и белого), попытки освоить смежные секторы (продажа безрецептурных аптечных товаров), создание «дискаунтеров» (в рамках X5 есть Перекресток и Пятёрочка), приближение торговых точек к покупателю («Манит у дома»), открытие онлайн магазинов и программ лояльности... Как и в авиаперевозках настоящего достойного ответа пока найдено не было.

Экзистенциальная угроза

Общим или даже заезженным местом в прогнозах развития розничной торговли считается персонализация предложения. Речь о так называемой концепции «Торговли 4.0» или дальнейшей цифровизация сервисов и маркетинга, включая роботизацию торговли в традиционных оффлайн магазинах и роботизацию всей логистической цепочки поставки товаров.

Представляется, что заявление о дальнейшем росте капиталовооруженности бизнеса (размера материальных и главное нематериальных активов на одного работника) является не совсем оригинальным ответом на кризис падения рентабельности, то бишь на возможность привлечения капитала (здесь средств) под дальнейшее развитие торгового бизнеса.

Пример крупнейшей мировой розничной сети Walmart показывает, что она проигрывает конкуренцию Amazon, так как традиционная зрелая отрасль не может угнаться за капиталовооруженностью новых технологических платформ. Ей банально не хватает потока данных, которые в современном мире имеют самостоятельную ценность и цену.

Но если Amazon выйдет из последнего конфликта с антимонопольными органами с каким-либо значимым ущербом, то это будет видимым прецедентом для выстраивания административных барьеров перед маркетплейсами. Рознице как сообществу требуется сосредоточиться не столько на экономике хозяйственной деятельности, сколько на обосновании национальной угрозы, которую несёт кажущаяся неминуемой деградация оффлайн ритейла.

И всё-таки СТМ

Но доказательство «национальных угроз» потребует длительного времени и упорного труда. Между тем в Европе у торговых сетей нарастает ещё одна проблема - конкуренция с местными поставщиками продуктов питания. Однако на развитие сети фермерских рынков можно взглянуть иначе. Оно мало чем отличается от идеи товаров под СТМ и «истинной» персонализации предложения (местные жители предпочитают местные продукты).

Более того, явление даёт хороший урок кооперации мелких поставщиков, который в значительной степени исключает оптовых посредников и наводит на идею кобрендинга товаров под СТМ в пределах конкретного региона для уменьшения транспортных расходов.

Да, эта идея вряд ли применима к непродовольственным сетям, но их (за исключением,может быть, гипермаркетов) так или иначе маркетплейсы вытеснят. Но введение, например, единого стандартного продукта «молоко коровье» во всех до этого конкурирующих сетях на основании кооперации с местными поставщиками позволит немного поднять рентабельность обеим сторонам сделки.

Если не начать думать в этом направлении сейчас, то богатые технологические платформы в конечном итоге выстроят свои аналоги топливных ВИНКво всех сферах торговли и разрушат традиционные бизнесы - как торговых сетей, так и поставщиков продуктов питания. Объединяться перед угрозой общего врага - исторически оправданная практика.

При этом не обязательно страдать гигантизмом. Условно: СТМ имеют долю до 20% от выручки; кобрендинговые товары имеют ещё 10-20% от выручки. В результате ситуация с рентабельностью может выправиться. Но торговым сетям в этом случае придётся немого поменять мышление, сделать его более «районным».

Именно в такой персонализации, а не в попытке перещеголять технологические компании в анализе индивидуальных предпочтений клиентов представляется будущее розничной торговли. Жизнь движется по спирали и мы возвращаемся к понятию местное сообщество, которое кооперируется внутри себя для экономии средств и улучшения качества жизни. Это отличается от идеи экономии на эффекте масштаба.